關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的那些事兒

產(chǎn)品管理的興起：蘋果熟了嗎?

產(chǎn)品管理最初是由美國寶潔公司于1927年率先采用的。當(dāng)時公司推出一種佳美牌(camay)香皂，但銷售業(yè)績較差。剛公司啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的銷售經(jīng)理把精力同時集中于camay香皂和 lvory(寶潔的一種老牌香皂)的話，那么camay的潛力就永遠(yuǎn)得不到充分發(fā)掘。同時，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一個品牌人應(yīng)該有一個銷售小組的幫助，每一個寶潔品牌應(yīng)當(dāng)當(dāng)做一個單獨的事業(yè)在經(jīng)營，與其它品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功表現(xiàn)使公司認(rèn)識到產(chǎn)品管理的巨大作用。之后，寶潔便以“產(chǎn)品管理體系”重組公司體系。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功;同時，亦成為全球產(chǎn)品管理的典范。

時至今日，大公司、大集團(tuán)、多品牌戰(zhàn)略已成為我國企業(yè)發(fā)展的一個重要方面;而如何進(jìn)行品牌定位、整合資源，形成自己的品牌特色和忠誠的顧客群，無疑也為產(chǎn)品經(jīng)理提供了誕生的土壤;與此同時，寶潔產(chǎn)品管理體系在中國運(yùn)作的成功，更是吸引了眾多中國企業(yè)仿效寶潔的產(chǎn)品管理體系。

而根據(jù)前程無憂網(wǎng)統(tǒng)計顯示：在所調(diào)查的所有市場營銷類崗位中，產(chǎn)品經(jīng)理的需求遙遙領(lǐng)先于其它崗位。這也另一側(cè)面說明產(chǎn)品經(jīng)理這一崗位已獲得了大家的共識。

然而，具體到企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)理的位置如何放?產(chǎn)品又該如何操作?產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)權(quán)如何?他對誰負(fù)責(zé)?誰又對產(chǎn)品負(fù)責(zé)?蘋果果真熟了嗎?

好的內(nèi)容，更要有好的形式

現(xiàn)代營銷部門有許多種組織形式，但所有的市場營銷組織都必須與營銷活動的領(lǐng)域(職能、區(qū)域、產(chǎn)品和消費者)相適應(yīng)和相對應(yīng)。對于同樣的崗位，不同的組織會有不同的形式。據(jù)調(diào)查，就目前來說，在大陸企業(yè)，產(chǎn)品管理主要有兩種形式：一種是產(chǎn)品組織架構(gòu)，另一種是產(chǎn)品與市場交叉架構(gòu)。

一、產(chǎn)品管理形式

1、產(chǎn)品組織架構(gòu)(見下圖)

產(chǎn)品組織架構(gòu)，一般以產(chǎn)品管理小組形式出現(xiàn)，有垂直型的、三角型的，還有水平型的。具體如下圖：

2、產(chǎn)品與市場交叉架構(gòu)(見下圖)

二、產(chǎn)品管理的內(nèi)容

產(chǎn)品經(jīng)理，到底管什么?這是任何一個從事產(chǎn)品管理的職業(yè)經(jīng)理人必須正視、面對和思考的現(xiàn)實問題。在企業(yè)里，由于組織架構(gòu)設(shè)置不一樣，產(chǎn)品管理的內(nèi)容也不一樣。結(jié)合企業(yè)實際，產(chǎn)品管理的核心內(nèi)容就是：設(shè)定產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)，制定產(chǎn)品營銷計劃，進(jìn)行信息、價格、廣告和促銷及危機(jī)管理。

產(chǎn)品經(jīng)理：你對誰負(fù)責(zé)?

記得有一家大型的知名快速流轉(zhuǎn)消費品企業(yè)，由于品牌擴(kuò)張需要大量的專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人加盟。其中之一便是大量招聘產(chǎn)品經(jīng)理。但當(dāng)一些優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理崗位的應(yīng)聘者在談到“對誰負(fù)責(zé)時”，這家企業(yè)的人力資源部長就說，對我們的市場部部長助理負(fù)責(zé)，也即是產(chǎn)品經(jīng)理的頂頭上司。一聽這話，這批人馬上走掉了一半!大家一致的看法是“搞都沒搞清楚什么是產(chǎn)品經(jīng)理?產(chǎn)品經(jīng)理是做什么的?還招我們來干什么?”最后弄得大家很不愉快。

這個真實的故事說明：目前，我們中國的企業(yè)一方面拼命地向優(yōu)秀的外企看齊，但本質(zhì)的東西我們都沒學(xué)到也無法學(xué)到，因為人家在運(yùn)作的是一套系統(tǒng)，人的因素已退居其次。我們學(xué)到的只是形式和皮毛，往深里說，我們連形式也沒學(xué)到。

產(chǎn)品經(jīng)理，就其本質(zhì)來說，是品牌經(jīng)理。它要做的就對一個品牌負(fù)責(zé)，對一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理，他在設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品的定位;他要制定產(chǎn)品的營銷計劃，進(jìn)行產(chǎn)品的選型;他要進(jìn)行信息管理、價格管理、廣告管理、促銷管理，他還要進(jìn)行危機(jī)公關(guān)。試想，一個對市場部部長助理負(fù)責(zé)的產(chǎn)品經(jīng)理，他如何處理和完成這些工作?如何與橫向的部門和外面的專業(yè)合作公司進(jìn)行大量的溝通、協(xié)調(diào)、談判和妥協(xié)工作?在這樣的位置上，他如進(jìn)行產(chǎn)品選型?如何定價?如何制定廣告?如何選擇促銷方式?又如何在第一時間進(jìn)行產(chǎn)品的危機(jī)公關(guān)?更談如何對產(chǎn)品負(fù)責(zé)?

這就是中國目前企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理角色的尷尬的定位!

方太總經(jīng)理茅忠群在談到方太引進(jìn)產(chǎn)品經(jīng)理時，他說，我們也曾經(jīng)歷了一波三折，但最終還是保留了產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品管理體系，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)母恼�和修正。產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)上接受品牌副總的領(lǐng)導(dǎo)，對品牌副總負(fù)責(zé);在行政上接受市場部部長的領(lǐng)導(dǎo)，向市場部部長匯報。目前，這一種產(chǎn)品管理的形式已日益在方太顯示出強(qiáng)大的力量!

也許中國目前的企業(yè)環(huán)境還只能接受這種中庸的產(chǎn)品管理形式和產(chǎn)品經(jīng)理的定位。

產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)權(quán)：誰對產(chǎn)品負(fù)責(zé)?

中國著名的市場研究專家袁正光教授，曾講過一個故事：一個中國青年在國外留學(xué)，一天晚上開車帶女友回家。在經(jīng)過一個十字路口時，由于正是凌晨二點，他看見紅燈也就沒停直接過去了。第二天，女友就跟他分手了。理由是：這個人太危險了，連紅燈都敢闖，我跟他在一直豈不是太危險了!過了幾年，學(xué)成歸國后，在國內(nèi)找了一個中國女朋友。也是同樣的一個晚上，開車(摩托車)帶女友回家。這次看見紅燈馬上就停了，直到綠燈亮，才過去。第二天，女友也跟他拜拜了。理由是：這個人太窩囊了，連紅燈都不敢闖，跟他在一起豈不是太窩囊了!

中國的產(chǎn)品經(jīng)理，就像故事中的主人公，里外不是人，一種典型的邊緣角色：要么是有職無責(zé)無權(quán)，要么是有職有責(zé)無權(quán)，要么是有職無責(zé)有權(quán)，職責(zé)權(quán)利永遠(yuǎn)無法統(tǒng)一和對等，誰都對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，誰都不對產(chǎn)品負(fù)責(zé)!

在寶潔看來，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)其產(chǎn)品的各項工作，從開發(fā)到推廣，從市場到銷售。他是各自所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的專家，一般還有三到四個助手(大多數(shù)為MBA)一起組成一個強(qiáng)大高效的TEAM，制定營銷戰(zhàn)略和計劃。產(chǎn)品經(jīng)理能行使建議權(quán)和咨詢權(quán)，雖然對其它部門沒有行政權(quán)，但他可以利用各部門的資源;產(chǎn)品經(jīng)理對公司高層負(fù)責(zé)，并且在公司中處于中心地位。產(chǎn)品經(jīng)理是寶潔員工通向高層的“黃浦軍�！�。就像地產(chǎn)界的龍頭企業(yè)萬科的《萬科周刊》的主編崗位一樣，是培養(yǎng)萬科職業(yè)人才的搖籃和“黃浦軍�！�。

在中國企業(yè)里的產(chǎn)品經(jīng)理，一方面，我們要結(jié)合企業(yè)的環(huán)境和系統(tǒng)問題，另一方面，則更要合理設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)權(quán)、建立起以產(chǎn)品為中心的管理流程和體系。

1、角色：基本是建議者和咨詢者，而不是決策者;

2、職責(zé)：建立一個策略發(fā)展和檢查程序，以便給產(chǎn)品經(jīng)理的活動規(guī)定一個職責(zé)范圍，允許產(chǎn)品經(jīng)理否決只有大量統(tǒng)計數(shù)字而沒有合理策略的劣質(zhì)營銷計劃;

3、任務(wù)：在確定產(chǎn)品經(jīng)理與職能專家的各自任務(wù)時，應(yīng)考慮到他們之間可能發(fā)生的矛盾，弄清楚哪些應(yīng)由產(chǎn)品經(jīng)理作出，哪些應(yīng)由職能專家作出，哪些應(yīng)合作制定;

4、流程：建立一個正式程序，使產(chǎn)品管理部門與職能性直線部門之間有利益矛盾經(jīng)由此程序報至最高管理層。具體流程就是：消費者調(diào)研部或?qū)�業(yè)市場調(diào)研公司提供消費者量化、質(zhì)化調(diào)查，產(chǎn)品經(jīng)理從中提煉出一個新產(chǎn)品的想法，然后與產(chǎn)品開發(fā)部聯(lián)系，告訴它市場還有很大的消費需求沒有被滿足，進(jìn)行突破性技術(shù)研發(fā);新產(chǎn)品由產(chǎn)品經(jīng)理拿去做概念測試，回到市場看概念定位準(zhǔn)不準(zhǔn)，會有多少消費者喜歡它，能帶來多大的生意量;通過測試覺得有前途才投入生產(chǎn)，讓生產(chǎn)部門把產(chǎn)品生產(chǎn)出來;然后是考慮怎么樣把產(chǎn)品賣到市場，銷售部部門會建議應(yīng)該從哪些渠道走，大商店、超市還是便利店等;公關(guān)部負(fù)責(zé)與外面打交道，確立產(chǎn)品及品牌形象，有糾紛或沖突時幫忙解決，幫助跟媒體打交道。(組織架構(gòu)見下圖)

5、考核：建立一個與產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)權(quán)一致的衡量成果的制度，如果產(chǎn)品經(jīng)理主管利潤，應(yīng)給他們較多的控制影響銷售和盈利因素的權(quán)力。

三、產(chǎn)品經(jīng)理：打鐵還須本身硬

既然產(chǎn)品管理制度是以產(chǎn)品為核心，相關(guān)部門分工合作，共同支撐了產(chǎn)品的運(yùn)作。那么，作為產(chǎn)品管理的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)品經(jīng)理來說，他們?nèi)绾螒?yīng)對一種高壓力與高競爭性的環(huán)境?尤其是中國這種不成熟的土壤和環(huán)境里，種下蘋果后怎么樣才能結(jié)出果子?蘋果熟了又是怎么熟的?面對著一種不是系統(tǒng)運(yùn)作的體系和組織里，產(chǎn)品經(jīng)理更須打鐵還需本身硬，否則只會是播下龍種收獲跳蚤。

1、洞察和擁戴消費者。

真正了解消費者是要花一番功夫的。產(chǎn)品經(jīng)理不僅要研讀所有的消費者報告，還要深入研究的全部過程。比如，觀察焦點團(tuán)體座談以及聆聽電話訪談，甚至有時還要親自進(jìn)行研究或者進(jìn)行挨愛挨戶的訪問。與此同時，產(chǎn)品經(jīng)理親自閱讀消費者來信，到賣場觀察消費者選擇產(chǎn)品的行為和過程，與消費者閑談有關(guān)產(chǎn)品選擇的話題，也試著去了解其選擇的心理過程。

2、深刻了解產(chǎn)品知識。

產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的了解，應(yīng)該比公司任何人都深入。

你對產(chǎn)品化學(xué)成份的了解不會高過研發(fā)人員，對某地區(qū)的銷售狀況也不比地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理來清楚，對產(chǎn)品成本的認(rèn)知也低于采購人員。

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