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從“海底撈”剖析人力資源管理
但凡比較成功的企業(yè)都會成為別人學習和模仿的典范，海底撈作為國內(nèi)優(yōu)秀餐飲企業(yè)的代表，一直吸引著大眾的目光，不僅僅是因為它所提供的美食、就餐環(huán)境、周到而體貼的服務讓人們津津樂道，更是由于其內(nèi)部的運營管理值得我們?nèi)ヌ綄ず脱芯�。以下是小編收集到的從“海底撈”剖析人力資源管理，希望能幫到大家。
從“海底撈”剖析人力資源管理
好幾位朋友給我推薦說，有一本書寫的很好，賣的也很火，相信對我一定有所幫助，名為《海底撈，你學不會》，主要是關于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運作成功的案例，成為眾多企業(yè)學習的標桿。由于工作一直忙碌沒有時間去拜讀，最近我終于買了，并迫不及待地去閱讀，一連多個晚上深夜才睡，讀完后半信半疑，為了驗證此書所說的真實性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務。結合從書上看的與實際感受的，淺談個人的一些感想。
一、家的文化
身邊太多的企業(yè)天天教導、培訓員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當做家呢?家是什么?家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關愛與支持，讓你有一個安全的依靠。
當員工把企業(yè)當做自己家的時候，那他們就應該像一個主人，是主人就應該有做事的相關權力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎?他會抱怨嗎?他會認為環(huán)境不好嗎?等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結與奮進。
二、授權機制
“海底撈”的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進行免單或加菜等各項決定權，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個副總，一個總監(jiān)竟然連幾千元的財務決定權也必須經(jīng)總經(jīng)理批準后方可實施，自己不得擅自批準。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率?
為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔責任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策?原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權力，沒有很好地將責、權、利有機結合。有了職位沒有權力，那就是一種擺設。有了權力，沒有職位，那就是濫用職權。有了責任、有了權力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。
在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個理念已經(jīng)跟不上時代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，我們要破格重用，有德無才的人，我們要培養(yǎng)使用，無德有才的人，我們要限制使用，無德無才的人，我們要堅決不用。授權有度，管理有方，看人識物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。
三、激勵機制與愿景規(guī)劃
一.讓我感受最深刻的是，“海底撈”的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes，我倒認為有點怪了。
二.讓我感受深刻的是，如果“海底撈”沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎?這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點“海底撈”做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進行培養(yǎng)的呢?是不是還在為年度的培訓費用在煩惱呢?是不是在為招不到人而不安呢?是不是還在為員工的離職而擔心呢?這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。
三.讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是你無法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好學，就一定給你舞臺、機會。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個夢想，員工何嘗不是?
在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢?難怪“外來的和尚會念經(jīng)”。
四、尊重人性，懂得約束
為什么“海底撈”的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動性不高?原因在于懂得尊重人性。把員工當人看，人是有感情的。人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。
在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為，告訴他們什么能做，什么不能做。假設人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結果，因為這是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。
這個胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對人性的把握與判斷。
五、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略
通過“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作?從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。
首先是選人，選什么樣的人?如何選人?標準是什么?選人的主要渠道又是什么?基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么?選的人與企業(yè)文化是否配合?二是個人意愿是什么?意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿�，這一點是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。
其次是留人，企業(yè)靠什么留住人?留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么?員工希望企業(yè)能夠為他們做什么，提供什么?只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。
最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險?如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機制，監(jiān)督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團隊的力量是無窮的。
人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具發(fā)揮的最大化根源取決于企業(yè)老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責任與使命。
最核心的管理體系
一、海底撈的組織管理
企業(yè)進行組織管理的目的就是要設計和維持一套能夠高效運行的組織結構，并且要不斷地要進行組織變革。因為，現(xiàn)在的消費者需求是多變且極具個性化，尤其對于餐飲企業(yè)來講，針對不同地區(qū)的消費者就應該有不同的策略，這就需要企業(yè)在組織結構上能夠做到高效，反應迅速。
從1994年到現(xiàn)在，24年的發(fā)展，海底撈的組織架構從最開始就是純門店。服務員、采購、財務全部都是兼職，早上是財務、采購，晚上就是服務員、上菜員。伴隨著海底撈規(guī)模的不斷擴張，部門和門店之間慢慢開始出現(xiàn)分歧，出現(xiàn)互選推諉責任的事件。
海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏就曾經(jīng)分享過一個故事：門店在切一個澳洲牛肉，切到四分之一的時候，發(fā)現(xiàn)有一塊淤血，就通知中央廚房，中央廚房找采購，采購去找供應商，那供應商說，我怎么辦？我去退給海外？這樣事情的發(fā)生，顯然意味著海底撈亟待進行組織變革。
2016年年中，海底撈重組了內(nèi)部組織，實行扁平化管理，共設總部、教練、抱團小組及餐廳四個組成部分。
總部控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略、食品安全、信息技術、采購、供應鏈管理以及門店考核等，以保障標準化、規(guī)�；鲩L。
教練團隊為店長提供指導、建議及評估，目前共有13名教練，直接向首席運營官報告。
門店自主選擇教練，教練的薪酬與整體利潤的增長量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導和支持。
餐廳直接向總部管理層匯報，店長負責餐廳的日常營運管理，包括人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理、培養(yǎng)新店長和開發(fā)新餐廳等，店長在經(jīng)營餐廳方面有高度的自主及決策權。
店長薪酬與餐廳的業(yè)績、培養(yǎng)新店長及開設新餐廳的能力掛鉤。
鄰近的餐廳組成抱團小組，一般由5至18 家餐廳組成，通常以存在師徒關系的門店為主，并以有能力的店長擔任組長。
抱團小組內(nèi)餐廳互助，共享信息和資源，共同解決區(qū)域問題，拓展及經(jīng)營新店，并進行落后店輔導，通過自我管理，提高整體管理效率。
目前海底撈已成立37個抱團小組，涵蓋超過300家餐廳。
二、沒有天花板的晉升機制
對于一般的企業(yè)來說，基層的員工很難進入管理層。尤其對于餐飲企業(yè)來講，管理者往往認為基層的員工素質(zhì)偏低，不能勝任管理工作。所以對基層的員工來說，主管層與他們之間隔著一道難以逾越的鴻溝，這種現(xiàn)象在人力資源領域也被稱為玻璃天花板效應。
海底撈就很好地打破了玻璃天花板。在海底撈，全部管理者都是從基層做起，即使是外聘的管理人員，也要用輪崗的方式到基層鍛煉，讓每一個員工都熟悉各個領域的崗位，根據(jù)每一個員工的喜好進行不同的培訓，從而讓工作場所變成企業(yè)管理的“商學院”。
在海底撈，公司會給每一個員工明確提出晉升途徑：管理線、技術線、后勤線。這三條途徑讓每一個員工擁有了晉升的機會，并且甚至是店長也必須得從服務員做起，逐步晉升上來。因此，在海底撈，幾乎全部的店長都為內(nèi)部層層晉升，在日常運營中擁有高度自治權，員工一旦晉升為店長，就有機會享有門店的業(yè)績提成。
海底撈這樣的晉升途徑讓有才能和理想的員工，在海底撈找到自己的希望。在這里，只要你有才能，即使你今天當上了店長，明天還能當上區(qū)域經(jīng)理或更大的發(fā)展空間。只要你想，海底撈就是你展現(xiàn)美好人生的舞臺。
三、獨特的師徒制度
在海底撈，有種獨特的“師徒制度”，店長不僅可以享有自己門店的提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成。這讓店長愿意培養(yǎng)徒弟，并指導他們開拓新店�！皫熗街贫取北缓５讚品Q為自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心、裂變式增長。
店長的徒弟成為新店長后，“師傅店長”就可以獲得其管理餐廳利潤的2.8%；或者其管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%-3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
海底撈在2017年開了98家店，2018年上半年新開71家，這其中分別有58家、34家由現(xiàn)任店長建議開設。而海底撈在2016年只開了30家店。這是因為2016年中期，海底撈重組內(nèi)部結構，扁平化管理之后，就開始了師徒裂變式的開店之路。
事實上，在海底撈工作并不輕松，要從5萬多名員工中脫穎而出，成為店長也并不容易。但在“師傅”以及“利益”的鼓勵下，海底撈的員工都很拼命。
四、海底撈的門店考核
考核方面, 海底撈首創(chuàng)將經(jīng)營內(nèi)容的全部范圍分為五大部分, 分別對應五種顏色的績效考核卡片：紅卡對應服務，黃卡對應出品，白卡對應設備，綠卡對應食品安全，藍卡對應環(huán)境衛(wèi)生。其中，出品、設備、食品安全和環(huán)境安全四個部分能夠量化考核, 服務方面則難以做到準確量化。
在紅卡的考核內(nèi)容上, 包括服務的速度和態(tài)度。服務的速度將從上菜速度、買單速度和出現(xiàn)客人投訴時的處理速度這三個維度來考核。海底撈采用的考核方式是由上級考核下級, 再由專門的績效考核團隊完成對上級的考核。績效考核團隊由富有工作經(jīng)驗的老員工組成, 其中很多成員都曾有過擔任店長的經(jīng)歷。具體的考核內(nèi)容主要圍繞客人、服務員和管理者三大維度展開:比如在等候區(qū)時, 客人的情緒如何, 是否存在東張西望到處找人, 甚至大吼大叫的情況, 進入就餐區(qū)后, 客人是否存在高聲呼叫服務員的現(xiàn)象;再比如服務員是否存在聊天、打盹的現(xiàn)象, 就餐區(qū)衛(wèi)生的保持情況如何，管理者是否存在聊天、打盹的現(xiàn)象�？己酥蟮拇蚍�, 海底撈采取的是小區(qū)給門店打分的方式。考慮到每個區(qū)打的分值不一樣, 便采用了絕對值判斷法, 將分數(shù)設為A、B、C三個等級。打分機制推出后, 員工之間形成了一種無形的競爭關系, 每個人都在努力地提高績效的分數(shù)�？冃Э己私Y束后，海底撈會派遣相關人員和被考核者 (尤其是那些不認同考核結果的人) 及時進行溝通。
在考核結果的運用上，海底撈將門店考核結果分成A，B，C 三個等級，一旦存在食品安全事故，則自動評為C店。
A級店是要表彰的， A 級店長可優(yōu)先選擇新餐廳項目，店長的徒弟在成為新店長方面有優(yōu)先權。
B級店被認為表現(xiàn)尚可，但仍有改善空間。
C級店不扣錢，在下季度不能開新店，鼓勵其店長接受教練為期六個月的管理培訓以改善餐廳績效。
如果C級店在過去一年曾被評為C級且已接受教練輔導的，則可能會被免除店長職位。
店長被淘汰的，店長的師傅也會受到懲罰。
五、海底撈的薪酬體系
海底撈最早采用的是傳統(tǒng)的“固定工資+獎金”薪酬模式， 這一點與大多數(shù)餐飲企業(yè)類似。后來，海底撈實施績效考核，將員工收入與績效考核結果相掛鉤。隨著企業(yè)效益不斷擴大，海底撈還將分紅機制引入到薪酬體系之中，但是, 并非所有員工都能參與分紅, 分紅的標準還是績效考核：A級員工分大部分, B級員工分少部分，C級員工沒有分紅。
雖然如此，但是作為勞動密集型企業(yè)，海底撈基層員工的工資很低，想要留住他們必須漲工資，可是漲薪對于海底撈也是困難重重，據(jù)悉，海底撈的人力成本占總營業(yè)額的27.5%。
怎么辦？海底撈開始改變薪酬體系，將原來的固定工資變成了計件工資。
海底撈在試點計件工資前，西安的一家店共有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時是6人，周末8人（加兩個鐘點工）。實行計件工資前人手經(jīng)常不夠，上菜窗口有菜沒人傳。
實現(xiàn)計件工資后，比如非管理層員工傳菜0.4元/盤，服務生3元/顧客等，上菜窗口變成人在排隊等菜，洗碗間、小吃房等有空的人都來端菜了。
實行了兩個月后，店員從240人降到180人。公司店支出沒變，但員工平均收入增長30%，效果顯著。
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