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HR：請(qǐng)找準(zhǔn)定位再做事!
我們先來(lái)聽(tīng)聽(tīng)我工作過(guò)的一家知名跨國(guó)公司的CEO是怎樣對(duì)HR闡明他的期望的：“人才的吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)是當(dāng)今企業(yè)的首要問(wèn)題。我們公司里關(guān)于人的一些策略必須能為我們的業(yè)務(wù)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源的人員應(yīng)發(fā)展得讓我們的一線經(jīng)理們覺(jué)得HR是能洞察他們的愿望和需求，并能真正地幫助到他們�！�
此話說(shuō)出了一個(gè)企業(yè)的頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們?nèi)肆Y源管理人員的殷切期望，于是我們會(huì)摩拳擦掌準(zhǔn)備大干一番，好讓老板刮目相看。等到真正干起來(lái)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)哪里有那么容易呢。典型的問(wèn)題是：所謂前方的業(yè)務(wù)部門(mén)和所謂后方的人力資源部(當(dāng)然還包括財(cái)務(wù)部，后勤部等等)沖突頻繁，互相埋怨——
人力資源部門(mén)的人員自己會(huì)說(shuō)：“我們是你們的策略伙伴，是你們的咨詢顧問(wèn)，要把一線經(jīng)理培養(yǎng)成HR專(zhuān)家，因?yàn)閱T工是由你們來(lái)管理的.”
業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)說(shuō)：“HR就會(huì)追著我們填各種各樣的表格，一會(huì)兒面試，一會(huì)兒拉我們?nèi)ド险n，一會(huì)兒又要考核。我們忙著突破業(yè)績(jī)，哪有時(shí)間成為管人高手;真成了，還要你們干什么!”
大家一定知道這樣一種說(shuō)法，叫做組織冰山：一個(gè)企業(yè)露出海平面的冰山的上半部分，是它的銷(xiāo)售額、財(cái)務(wù)指標(biāo)、人員構(gòu)成、人員的技能技巧等;越是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，這冰山上面的部分越相似。一個(gè)企業(yè)還有大部分是隱藏在海平面下面的冰山部分，外人是看不到的，如企業(yè)內(nèi)部部門(mén)和部門(mén)間的交往模式，對(duì)沖突的處理態(tài)度等等。致命的是冰山的上面還是下面?想想泰坦尼克號(hào)是怎么沉沒(méi)的吧，它撞不到冰山尖上，而是撞到了海平面以下看不見(jiàn)的地方。一個(gè)企業(yè)健康不健康，只要看看它的部門(mén)之間發(fā)生沖突時(shí)是互相推卸責(zé)任(即“推”的模式)，還是共同解決問(wèn)題(即“拉”的模式)就能知道。所以，為了有效降低企業(yè)內(nèi)耗，讓冰山下面的部門(mén)更健康，我們首先要做的就是將各部門(mén)的職責(zé)“定位”，而其中人力資源的管理人員在企業(yè)中是最難定位的。
人力資源管理的鼻祖Dave Ulrich將人力資源的功能定義為四方面：策略伙伴，變革先鋒，專(zhuān)業(yè)的日常管理，員工的主心骨。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個(gè)層面：
人力資源副總/總監(jiān)等即本部門(mén)的最高領(lǐng)導(dǎo)，定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴并做變革的先鋒。這一層面的核心能力應(yīng)該是：對(duì)公司業(yè)務(wù)的熟悉及敏感;把公司業(yè)務(wù)和HR規(guī)劃結(jié)合起來(lái)的能力;人員發(fā)展的能力;設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)機(jī)制的能力;極強(qiáng)的溝通能力;管理變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革的能力等等。
人力資源的經(jīng)理及各人力資源職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員，定位于變革的先鋒及專(zhuān)業(yè)的日常管理。所謂變革的先鋒是指這些人員應(yīng)積極參與，以身作則地配合公司的變革;不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個(gè)層面的人員應(yīng)積極關(guān)注HR的一些新的發(fā)展動(dòng)態(tài)，如HER(HR的電子化管理)，E-LEARNING(電子化學(xué)習(xí))等等，以及時(shí)調(diào)整自己的日常管理流程及規(guī)范。
人力資源助理、秘書(shū)等初級(jí)人員，定位于專(zhuān)業(yè)的日常管理，因?yàn)槿肆Y源人員的1%的錯(cuò)誤落在每個(gè)員工身上都是100%的，所以我們追求的應(yīng)是零誤差。
而人力資源的所有工作人員都應(yīng)定位于做員工的主心骨，傾聽(tīng)員工的心聲，及時(shí)和各層面的員工溝通疏導(dǎo)。例如我自己曾經(jīng)試過(guò)這樣的“分配”：由人力資源總監(jiān)重點(diǎn)照顧企業(yè)的總經(jīng)理、總監(jiān)、部分關(guān)鍵部門(mén)經(jīng)理及“明星員工”;人力資源經(jīng)理重點(diǎn)照顧部門(mén)經(jīng)理及老員工、新員工;人力資源專(zhuān)員或助理等照顧普通員工。所謂“照顧”是指多溝通，體會(huì)他們的喜怒哀樂(lè)及對(duì)公司的看法，并及時(shí)跟相關(guān)管理層協(xié)調(diào)。這樣的分配各有重點(diǎn)而互相有交錯(cuò)，會(huì)使公司各個(gè)層面的人員都能感受到人力資源部門(mén)的“在意”。
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HR定位:小心掉入“專(zhuān)家誤區(qū)”
在對(duì)人力資源的人員進(jìn)行定位時(shí)，公司和HR管理者自己應(yīng)警惕一個(gè)“重大的”誤區(qū)——專(zhuān)家誤區(qū)!
一方面，人力資源人員在讀了一些書(shū)，上過(guò)一些課后，片面地理解HR的角色，自己還沒(méi)有準(zhǔn)備好，就早早地把自己當(dāng)成企業(yè)的策略伙伴、咨詢專(zhuān)家，動(dòng)不動(dòng)就對(duì)老板和部門(mén)經(jīng)理的管理提出質(zhì)疑，并“發(fā)動(dòng)變革”，結(jié)果往往使自己成為“靶子”。其實(shí)我們?nèi)肆Y源的角色是幫助公司幫助老板在企業(yè)中貫徹他的想法和觀點(diǎn)，而非 “為民請(qǐng)?jiān)浮�。在老板有些事情�?shí)在處理得不好時(shí)，我們?cè)偻ㄟ^(guò)充足的數(shù)據(jù)和案例來(lái)試圖說(shuō)服老板。如果說(shuō)不服呢——當(dāng)然是服從了!這樣是否可以叫做“先做正確的事，再將正確的事做對(duì)”?
另一方面，企業(yè)的老板和一些部門(mén)經(jīng)理也存在著這樣的誤區(qū)：知道人力資源很重要，于是千辛萬(wàn)苦“挖”來(lái)高級(jí)人力資源管理人才，這些人才或是空降兵或是“海龜”或曾征戰(zhàn)于各知名企業(yè)。于是，老板經(jīng)理等把他一下子奉為專(zhuān)家，寄予厚望，期待著很快有奇跡發(fā)生——員工留住了，士氣提高了，人力成本降低了，企業(yè)文化成型了，等等等等。結(jié)果一旦發(fā)現(xiàn)沒(méi)有那么快地出現(xiàn)結(jié)果，就會(huì)對(duì)人力資源管理人員的作用發(fā)生質(zhì)疑。豈不知，他們所期待的這些奇跡是不會(huì)在朝夕間發(fā)生的，企業(yè)沉淀了那么久的東西怎能在一夜間舊貌變新顏呢?
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