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一次尷尬無奈的績效總結會議，HR能改變什么？

時間：2022-07-13 01:46:23 人力資源管理我要投稿

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2014年第一季度，也是行業(yè)的經(jīng)營淡季。M事業(yè)部經(jīng)歷了自創(chuàng)立以來最慘淡的經(jīng)營狀況，M事業(yè)部也面臨了自創(chuàng)立以來從最盈利的事業(yè)部門首次變?yōu)榧径忍潛p：

一次尷尬無奈的績效總結會議，HR能改變什么？

1、FORECAST失誤，原本2014年翻番的市場預測，導致HR在年初采取各種措施，大肆的招募直接人工，最后實際的訂單狀況相對去年同期還下降了25.3%，導致生產(chǎn)部門大肆停工培訓，直接人員流失率又創(chuàng)新高，生產(chǎn)效率直接下降至37.5%，直接人工損失210多萬，單位產(chǎn)值費用較同期也上升了33.4%。

2、M事業(yè)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)型青黃不接，原本成熟的A、B系列產(chǎn)品，因市場原因慘淡、產(chǎn)品競爭激烈等原因，導致訂單萎縮，而新研發(fā)的C系列產(chǎn)品，研發(fā)周期短，產(chǎn)品導入不順暢，遲遲不能進入量產(chǎn)。

3、因M事業(yè)部創(chuàng)立時間不長，才歷時3年時間，整體運營水平不高，為了搶占市場先機，不斷縮短研發(fā)時間，其研發(fā)、測試、NPI等環(huán)節(jié)未能真正落實，便直接試產(chǎn)、投入量產(chǎn)。各種運營異常已成正常，其運營成本之高，原本的研發(fā)價值隨著市場競爭的激烈不斷縮水，導致經(jīng)營利潤率不斷下降。

在此慘淡的經(jīng)營狀況和運營結果的陰云籠罩之下，2014年1季度M事業(yè)部績效總結檢討會議召開了，一次尷尬無奈的績效總結會議，卻也柳暗花明。

以下為此次尷尬無奈的績效總結會議：

【會議主題】：2014年第一季度M事業(yè)部績效總結檢討會議

【會議時間】：2014年4月17日(星期四)14:00~18:00

【會議地點】：17號會議室

【會議組織】：T

【出席人員】：L(CEO)及M事業(yè)部各部門總監(jiān)

【會議內(nèi)容】：1、HR匯報1季度運營結果及關鍵指標結果;

2、各部門檢討運營結果及部門考核結果，并提出改善建議和措施以及相關指標和目標值的修訂;

3、對運營流程及績效流程進行總結檢討(跨部門流程問題);

4、公司作出要求及指示。

此次總結的會議因為CEO L 先生的參加，再加上1季度的糟糕的經(jīng)營結果，現(xiàn)場的氣氛讓人窒息，沒有會議前奏、也沒有往常的會前寒暄，10多個部門大佬只是默默地等待著會議的開始，誰也不知道會議的基調(diào)。隨著T直入主題的匯報，總結會議開始了。

T： (制度式的開場白，開始匯報結果)

各位領導，下午好!首先感謝各位領導對績效推行工作的支持。此次績效總結會議，是M事業(yè)部試推行組織績效，改為利潤中心制后的第一次績效總結會議。因第一次推行此績效模式，必然存在考慮不周導致的一些不合理的內(nèi)容，還請各位領導理解并提出寶貴的建議。

下面我們來看看一季度的績效結果。

首先來看看運營結果：(T打開PPT)

1、從運營成本來看：

2014年基準的成本構成為：人工54.7%、制費12.6%、損耗10.9%、輔助分攤21.8%;2014年一季度成本構成為：人工53.0%、制費14.6%、損耗4.1%、輔助分攤28.4%;相比基準成本構成，人工略有下降，但其產(chǎn)值降幅遠大于人工的降幅;制費和輔助分攤都有上升;損耗下降的幅度明顯。

2、從附加產(chǎn)值來看：

相比2013年同期下降了25.3%，相比2013年平均下降了36.5%;

3、從單位附加產(chǎn)值費用來看：

2013年基準1.72元，即每產(chǎn)出1元的附件產(chǎn)值，需支出1.72元的人工成本;

2014年1季度2.48元，2013年同期1.86元，相對基準單位產(chǎn)值費用上升了44.2%，相對去年同期單位產(chǎn)值費用上升了33.4%。

4、按績效管理辦法，M事業(yè)部一季度無運營效益，故不予計發(fā)獎金。

接下來看看我們的關鍵指標結果：

生產(chǎn)效率：

一季度生產(chǎn)效率嚴重下降，低至37.5%，下降了23.5%。

歷史平均每季度投入直接人工379912h，得到工時186892h;

2014年第一季度投入直接人工292997h，得到工時109904h;

而1401季度投入直接人工相比歷史平均下降23%，而得到工時下降了41%;

從結果來看183093h的直接人工投入屬于無效工時，大約相當于700人的出勤工時，相當于210萬的直接人工投入損失;

在上述的無效工時中，2014年1季度生產(chǎn)異常損失工時共計47773h，主要責任單位為工程部30.55%、產(chǎn)品部18.66%、生產(chǎn)部11.1%、PMC11.54%、營銷9.09%、品質(zhì)6.4%。

在這里，我提一個疑問：

后期的直接人員需求預測怎么做?如何平衡淡旺季的直接人員儲備?

此問題請PMC部的W作出分析和改善建議。

……

(T把運營交期、制程良率、廢損、OQC良率、進料交期、進料良率、存貨周轉(zhuǎn)、costdown等關鍵指標一一作了匯報，進入了會議第二議程)

T：以上就是2014年一季度M事業(yè)部的績效結果。

接下來按運營流程請各部門負責人匯報部門的績效狀況、改善建議以及具體的改善措施。在各部門所提報的績效報告中，個別的部門主要呈現(xiàn)未達成之客觀原因，并沒有進行深刻的主觀分析，形成具體的改進措施。望在接下來的總結檢討中，多檢討其主觀原因，以及具體的可實施措施。

W：(PMC部總監(jiān)總結檢討)

導致1季度未達標的指標，交期、存貨、異常工時：

主要原因：

客戶訂單少，生產(chǎn)計劃基本沒有可調(diào)整可能，客戶提供軟件、包裝資料不及時;

供應商品質(zhì)差，交貨不及時，物料質(zhì)量問題，生產(chǎn)工藝均需要等到生產(chǎn)線量產(chǎn)才能發(fā)現(xiàn)以及對策，這樣導致了時間上的浪費，影響了生產(chǎn)線的生產(chǎn)以及客戶的出貨;

銷售額低于預期，庫存從1.79億降低到1.31億，但是對比銷售額的下降，仍然不夠;

供應商交貨異常，各種物料不平衡導致不必要庫存，以及考慮到供應商不能及時供應，提前準備庫存。

改善建議：

提高來料品質(zhì)和交期，加強來料的管控，務必將不良堵在物料上線之前。

Y： (HR部總監(jiān))

各部門對PMC的總結還有什么意見，還有什么需要補充的內(nèi)容。

F： (生產(chǎn)部總監(jiān))

我覺得訂單少不是主要問題，關鍵是我們的異常太多，基本上大部分的時間我們都在處理異常，我可以這么說我們幾乎沒有一張工單是沒有異常的，不是來料品質(zhì)問題、硬件問題就是軟件問題，很多時候都包裝好了，才發(fā)現(xiàn)我們的軟件有問題，又要全部返工。就這點訂單我們都做的這么痛苦，訂單多了我們怎么做?

N：(M事業(yè)部負責人)

好，接下來我們請F總總結一下生產(chǎn)的狀況。

(T打開了生產(chǎn)部的總結報告)

F：生產(chǎn)部一季度未達標的指標主要為2項，生產(chǎn)效率和FQC合格率。

…...(F按著檢討報告列的一筆筆工單的缺失原因及責任單位，一筆筆羅列出來)

F：在這里我不是指責哪個部門，我只是想呈現(xiàn)這些現(xiàn)狀。作為一個生產(chǎn)管理人員，生產(chǎn)做成這樣，我覺得我不是一個稱職的管理人員，我不勝任這個崗位。我感到很羞愧。

(一直聽著報告的CEO從會議開始后的第一個動作，離開座位向門口走去，拉開門后回頭說了一些話。)

L：我理解你，是，有很多異常，你做不好，我理解你。

(說完之后，L離開了會議室，會議按著流程繼續(xù)，只是缺少CEO。)

(二十分鐘后，CEO重新回到會議室。)

L：先關掉這些檢討報告。我實在聽不下去了。

我臨時決定更改這次會議的主題，改為3個內(nèi)容的議題：