HR牽引員工信任高管

據(jù)美國(guó)麻省一家ODT顧問(wèn)公司的資深顧問(wèn)Yabalahier二十多年與各公司高管的接觸經(jīng)驗(yàn)，他得出的結(jié)論是：只有 10的高管是真正想和下屬作對(duì)的，90的高管都愿意合理地對(duì)待下屬，只是意見(jiàn)相左時(shí)缺乏有效的溝通渠道，所以才導(dǎo)致了彼此關(guān)系的惡化。

員工與高管溝通秘訣

某輪胎制造企業(yè)HR總監(jiān)華玉明非常贊同這一論斷，為了激勵(lì)員工主動(dòng)找高管溝通、并提高溝通效率，他還給員工開(kāi)出了如下的“藥方”：

1、不要只在工作發(fā)生問(wèn)題時(shí)，才去找高管談。平時(shí)也可以夸獎(jiǎng)高管的行為及工作表現(xiàn)。任何一個(gè)高管都不是一無(wú)是處的，只要你不要總用惡毒的眼光去“挖掘”他的缺點(diǎn)，把他也當(dāng)一個(gè)普通人看，你會(huì)原諒他偶爾的脾氣暴躁或無(wú)心的輕慢。高管之所以能坐到現(xiàn)在的這個(gè)位子上，至少表示他有過(guò)人之處。

2、去找高管時(shí)要注意掌握時(shí)機(jī)，不要在高管正忙或正煩的時(shí)候去找他。把握時(shí)機(jī)相當(dāng)重要，如果你看見(jiàn)他正在匆匆忙忙地找東西，或情緒激動(dòng)地與某人談?wù)摚�這種時(shí)候最好不要主動(dòng)“找罵”。

3、與高管談事情最好將資料整理出來(lái)，用簡(jiǎn)明的方式節(jié)約高管的時(shí)間。任何一個(gè)高官都喜歡條理清楚的人，在工作問(wèn)題上，煩瑣地、長(zhǎng)篇大論地介紹你的某項(xiàng)計(jì)劃或構(gòu)想，不管誰(shuí)都煩，做好前期的準(zhǔn)備工作，不但讓高管節(jié)約時(shí)間，也可表現(xiàn)你是一個(gè)精于計(jì)劃、有條有理的人。

4、要摸清高管的習(xí)性及喜好或高管做事的方式，順著他一定會(huì)得到較佳的結(jié)果�！榜R屁精”是我們所不齒的，但從古到今，為何“馬屁精”屢屢得逞，其中的道理值得我們深思。

5、讓高管明確自己的做事方式及期望，并能經(jīng)常向高管請(qǐng)教，使高管感到很貼心。在與高管的相處中，總是被動(dòng)和消極會(huì)讓高管忽視你的存在，而這種處世方式，也會(huì)讓高管更容易在無(wú)意間傷害你。

華玉明認(rèn)為在提高員工與高管間信任度上，HR只在中間起到牽線的作用，“員工才是‘主角’”。此外，在實(shí)踐中，HR也需要持續(xù)不斷地引導(dǎo)員工理解高管的意圖和公司的價(jià)值觀體系。

HR就是一部“粉碎機(jī)”�！白鳛镠R，既要站在公司全局的角度考慮問(wèn)題，還要理解高管的良苦用心，同時(shí)還要替員工著想，做到三方兼顧往往令HR們感覺(jué)到很難平衡�！敝刑旖ㄔO(shè)集團(tuán) HR總監(jiān)王家超表示，為了平衡高管和員工之間的關(guān)系，HR除了一邊加強(qiáng)與高管的溝通之外，對(duì)于員工一方，HR主要通過(guò)組織員工培訓(xùn)、活動(dòng)，私下與員工多溝通，盡量把高管的意圖原汁原味地解釋給員工。

此外，中天建設(shè)集團(tuán)的HR部門還安排專門的時(shí)間負(fù)責(zé)接待員工咨詢，根據(jù)員工的優(yōu)劣勢(shì)，幫助員工看清目前職業(yè)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，分析員工在心理上、專業(yè)技能上以及人際交往等方面需要改善提高的地方，協(xié)助員工制定自身的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展方向。“這些做法可以讓員工感受到來(lái)自于公司和高管對(duì)他們的關(guān)心和重視�！蓖跫页�說(shuō)。

“其實(shí)我覺(jué)得HR在此間的作用更像是一部粉碎機(jī)，要把一些大塊的精神養(yǎng)分粉碎，之后灌輸給員工。”深圳某地產(chǎn)集團(tuán)HR副總監(jiān)方橋認(rèn)為，高管與員工平時(shí)的溝通只限于精神局面，而HR起到一個(gè)很重要的作用就是把這種精神具體化。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展本身就處在不斷的完善中，要給員工灌輸一種精神，這種精神需要高管來(lái)提出，再由HR作進(jìn)一步的解釋。

同時(shí)，HR管理技術(shù)制造商Authoria公司的人力資源副總裁Michelle Roccia還建議員工定期去詢問(wèn)高管所說(shuō)的話的特定意思是什么，“這意味著如果有問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，讓每個(gè)人都承擔(dān)責(zé)任、都有解釋權(quán)，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)面對(duì)其他人，”Roccia解釋說(shuō)，“這需要很多工作，并且不總是令人感覺(jué)舒適。我們強(qiáng)調(diào)，你不能任由問(wèn)題隨意發(fā)展下去不管。”這種尋找事實(shí)真相的工作被 Roccia稱為是“擊活價(jià)值觀”(living your values)。

讓員工認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀

HR也可以通過(guò)談?wù)撃男┬袨橹С止�司的價(jià)值觀體系、哪些行為不支持的方法，幫助員工加強(qiáng)對(duì)高管正直度的感知和信任。比如，美國(guó)東北部最大的一家提供老人照料服務(wù)的公司Benchmark Assisted Living的核心價(jià)值之一是“接受并擁抱變化”，對(duì)于那些能夠充分理解這條價(jià)值觀的員工來(lái)說(shuō)，當(dāng)高管的某個(gè)戰(zhàn)略決策給員工當(dāng)前的狀態(tài)帶來(lái)沖擊時(shí)，他們一般會(huì)較少對(duì)高管的正直程度產(chǎn)生質(zhì)疑。

“我們將公司的核心價(jià)值觀制造成像水晶一般透明，對(duì)每個(gè)人都是易懂的，并且，每個(gè)人都遵從同樣一套行為規(guī)則。”該公司組織發(fā)展和文化高級(jí)副總裁Jill Haselman說(shuō)，“當(dāng)這些價(jià)值觀發(fā)揮作用是，即每個(gè)人都確實(shí)地遵從這些價(jià)值觀時(shí)，員工將信任這個(gè)組織。相反，員工將不會(huì)有信任感�！�

對(duì)此，方橋認(rèn)為：“從員工角度講，如果員工不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，比如工資是否透明、夫妻二人可否在同一家公司、公司的獎(jiǎng)懲制度是否公平等等，那么自然不會(huì)對(duì)高管產(chǎn)生信任�！痹谄髽I(yè)政策發(fā)生變革時(shí)，員工與高管能否就企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向和目標(biāo)上達(dá)成一致意見(jiàn)，能否客觀看待企業(yè)在不同時(shí)期的發(fā)展變革，這些也都直接影響著企業(yè)是否會(huì)對(duì)高管具備一個(gè)較高的信任度。

正如每個(gè)企業(yè)都有自己的核心價(jià)值觀一樣，HR也應(yīng)該有HR的核心價(jià)值觀，要員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，作為HR首先必須要堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，只有這樣才能促進(jìn)高管與員工之間的信任度。以聯(lián)想集團(tuán)為例，它的核心價(jià)值觀是“把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。柳傳志在解釋為什么要提出“把個(gè)人追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”這個(gè)價(jià)值觀時(shí)說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我們出來(lái)辦企業(yè)，就是想成就一番事業(yè)，把辦企業(yè)作為一個(gè)理想來(lái)實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，我們也在思考，企業(yè)與個(gè)人有什么關(guān)系?如何協(xié)調(diào)處理公司與員工的關(guān)系等等�！�

在聯(lián)想的企業(yè)核心價(jià)值觀中，有幾條線是不允許員工去觸碰的，其中一條就是薪酬保密制度，如果員工四處打探別人的工資待遇或把自己的工資故意透露給別人，那公司會(huì)毫不留情地辭退他，不管這位員工是否優(yōu)秀。

“企業(yè)的核心價(jià)值觀其實(shí)就是一條底線，員工如果不能很好地去貫徹執(zhí)行，這樣的員工就要辭退，這是保證員工對(duì)高管信任的重要因素，也是HR必須要去做的。” 方橋強(qiáng)調(diào)。

方橋所在的地產(chǎn)集團(tuán)曾有一個(gè)部門的幾名員工發(fā)生了打架斗毆事件，“當(dāng)時(shí)，我毫不猶豫就開(kāi)除了他們。之后這幾名員工找到我，都表示了悔意，但我非常強(qiáng)硬地告訴他們，公司不允許員工打架是企業(yè)的核心價(jià)值觀所在，也是企業(yè)的底線，你們觸碰了這條線就必須要辭退�！狈綐蛘J(rèn)為，為了讓員工對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀認(rèn)同，HR有時(shí)就需要有“殺一儆百”的勇氣，“即便如此，我覺(jué)得一些員工對(duì)公司政策的認(rèn)識(shí)仍然有誤，對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的理念堅(jiān)持不夠，容忍了這一部分員工存在，其實(shí)就是在降低員工對(duì)高管的信任度�！�

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