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360度績效考核的好處
360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。下面小編為大家整理了360度績效考核的好處，希望能為大家提供幫助!
360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)
一、360度績效考核概念
360度績效考核法是從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程，這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自評級同事的反饋(同事);來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋(支持者);來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對象)，以及來自本人的反饋。
二、360度績效考核的目的
360度績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策，使有能力的員工居于高位，從而避免武大郎開店的現(xiàn)象出現(xiàn);但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，如績效考核結(jié)果對被考評者的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，使員工的能力隨時(shí)間的變化得到提升等。績效考核的主要目的如下：
1、作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在技術(shù)能力和管理能力發(fā)揮考核。
2、作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，著重在績效考核上。
3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)，著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。
4、作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。
5、考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。
三、360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)
許多企業(yè)如：IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等采用了360度績效考核。360度績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：
1、 綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠�(gè)角度的反饋信息。這種被認(rèn)為是對被考核人全方位的評估方式，即“360度績效評估制度”。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢，從而使得個(gè)人職業(yè)規(guī)劃更好地與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。
2、 提高考核的全面性和公正性。對一些工作而言，有時(shí)上級與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會較少，而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評，反而能比較客觀。因此，在考評中加入同事和下屬的意見顯得更合理。
3、通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理�？蛻舻脑u價(jià)對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲┯锌蛻糇钋宄䥺T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。
4、 從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的.影響。通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價(jià)。
5、 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，員工參與感強(qiáng)，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識。
四、360度績效考核存在的問題及相應(yīng)的解決方案
1、 360度績效考核存在的問題
第一，考核結(jié)果的客觀公正性問題
雖然在進(jìn)行360度績效考核時(shí)，除上述直接上級外，每一層面都由多名考核人匿名進(jìn)行評分，計(jì)分時(shí)取其平均值。采用多名考核人，確實(shí)擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確公正的。
(1)人的評分會帶有情感因素。一方面，一些考核人考慮到各種利害關(guān)系及人際關(guān)系，會故意委曲對被考核人的評價(jià)，另一方面，很多考核人認(rèn)為自己既是考核者，又是被考核者，覺得沒有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”，尤其是當(dāng)考核的結(jié)果跟被考核人的工資掛鉤時(shí)，涉及到個(gè)人利益，考核者更有這種傾向。
(2)考核人很可能懼怕權(quán)威，而給上級以較高的評分。同時(shí)這種考核方式還會導(dǎo)致另一個(gè)極端，就是考核評分值成為下級發(fā)泄內(nèi)心不滿的工具。
(3)一些考核人由于自身素質(zhì)與技能原因又缺少考評培訓(xùn)，對被考核人的實(shí)際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀的甚至與實(shí)際情況相反的判斷。
(4)考核人對人力資源部仍然不太信任，擔(dān)心自己的評價(jià)意見還是會被被考核人知曉，同時(shí)也擔(dān)心自己的評分是否受到了客觀公正的處理。
第二，考核流于形式，難見實(shí)際效果。中國文化中的中庸思想影響深遠(yuǎn)，老好人意識嚴(yán)重，每次人人都差不離，最后就成了走形式。360度績效考核成敗的關(guān)鍵，是如何進(jìn)行可操作性的績效管理。但往往是企業(yè)人力資源部觀念很新、積極性很高，希望通過360度績效考核使員工的整體工作績效提高，但由于企業(yè)本身的種種問題，大大影響了其推行效果。
2、 針對360度績效考核存在的問題相應(yīng)的解決方案
綜合以上關(guān)于360度績效考核方式理論和實(shí)踐操作的探討，可以看出，360度測評方案雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若使用不當(dāng)，也會造成負(fù)面影響和不必要的浪費(fèi)，要克服以上所列問題，需具備以下條件才能使360度考核能夠得以順利推行并取得較好的效果。
第一，要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。360度績效考核涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實(shí)施360度考核只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。
第二，通過培訓(xùn)提升全員考評技能，消除考核中的人為因素。
第三，根據(jù)先易后難程度逐步推廣360度考核。每家企業(yè)員工及干部的素質(zhì)是不一樣的，但360度考核一步到位往往效果適得其反。筆者主張根據(jù)先易后難程度逐步推廣。首先從中高層推行360度考核，待逐步被中高層接受并不斷完善后再在員工中推行。
第四，建立企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考核價(jià)值觀。使每位員工了解企業(yè)對員工的考核價(jià)值觀，了解企業(yè)對員工的短期、中期、長期工作績效的期盼，從而不斷根據(jù)企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)規(guī)范自身，這樣才能使360度績效考核法在企業(yè)的人力資源管理中更加規(guī)范，同時(shí)對企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮更加有效的作用。
第五，每年落實(shí)員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，并將之公開，使公司形成以讓員工良性競爭的環(huán)境，真正使得能者上庸者下。
第六，做好評價(jià)結(jié)果反饋�？冃Э荚u完成后應(yīng)通過績效面談方式及時(shí)向被考評者反饋考評結(jié)果。參與績效面談的人員有被考評者的上司、人力資源部主管和外來專家。結(jié)合考評的結(jié)果，采用直接面談的方式向被考評者提供反饋，用委婉的方式提出被考評者以往績效工作中的優(yōu)勢和不足，哪些地方有待改進(jìn)，該如何改進(jìn)。同時(shí)還可以將被考評者的自我評價(jià)分?jǐn)?shù)和他人評價(jià)分?jǐn)?shù)作比較，尋找分?jǐn)?shù)差距及其產(chǎn)生的原因。在面談時(shí)要營造一種平等談話氛圍，尊重被考評者的意見，允許申辯，發(fā)現(xiàn)與事實(shí)不符、有出入的地方，要及時(shí)糾正考評結(jié)果。
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