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HR必讀：讓每位員工為企業(yè)作貢獻
一個組織要想長盛不衰，除了讓員工為組織制度做出貢獻，還需要每一位員工對企業(yè)引進人才、培養(yǎng)人才作出貢獻。
在這個新興的信息時代里，人才通常處于流動的狀態(tài)，很難被某個企業(yè)所壟斷。他們會被其他企業(yè)的高薪吸引，也會因為謀求更大發(fā)展而另謀高就。企業(yè)如果將自己的命運系于隨時會流動的人才身上，就像是用沙礫建造樓宇，人才一走，樓宇立即就會倒塌。而一個優(yōu)秀的組織能夠成功地化解這種危機。
組織要適應環(huán)境的變遷，必須減少對個體的依賴，建立相互學習共享的內(nèi)部機制，將某個個體的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)意、心得、感悟或經(jīng)驗、技能等迅速放大到整個組織的行為，并得到傳承，將個體的不穩(wěn)定因素對組織的影響盡可能地降低。如此，即使某一天這個個體離開了組織，或者他已不能像以前一樣發(fā)揮作用，而組織也仍然能夠正常地運轉(zhuǎn)。
不過，我們現(xiàn)實中遇到的情形卻通常是，這種組織應有的效用并未發(fā)揮。優(yōu)秀的領導者可以讓企業(yè)快速崛起，而僅僅因為人才的流失也會導致企業(yè)發(fā)展停滯不前，甚而走向衰敗。領導者的更替幾乎成為影響公司成敗的生死符。那么，企業(yè)如何能夠保證組織持續(xù)、健康的運行?
事實上，解決這些問題的關鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動性和智慧，把培養(yǎng)與開發(fā)組織所需要的人才，列入到企業(yè)日常管理中。優(yōu)秀跨國公司對此都極為重視。美國西南航空公司、通用電氣、比利時TESIRO通靈等跨國公司業(yè)已形成自己特有的制度。在一個臻于完善的組織中，今天必須準備明天的接班人。組織培養(yǎng)人才已不僅僅是培訓部門的事，更是各級管理者的重要任務。
在歐洲在華最大珠寶零售機構比利時TESIRO通靈，公司設立輔導員制度，輔導員可以是企業(yè)的中高層管理者，也可以是企業(yè)的資深員工。在新員工進入公司后，輔導員向他們傳遞企業(yè)先進的文化理念，為他們在公司的發(fā)展指明方向。設置輔導員可以縮短員工適應企業(yè)的過程，幫助他們?nèi)谌胄碌慕M織。
不僅如此，TESIRO通靈采用平衡積分卡，把員工招聘、培養(yǎng)人才納入到管理者的個人績效中，把是否為組織中的人力資源做貢獻作為評價管理者績效的關鍵指標。要求管理者在完成業(yè)務工作的同時，把他的知識也貢獻出來，整理成自己的思路，讓公司的員工共同分享。管理者還需要定期寫出述職報告，描述自己對組織中為人力資源所做的貢獻。管理者通過這種在工作中的言傳身教，與員工形成密切溝通，引導、矯正員工的行為模式，這種與工作結合緊密的培養(yǎng)人才方式無處不在，無時不有，因此這樣的培養(yǎng)人才方式也更顯成效。
在人才的招聘上，TESIRO通靈同樣可以使每一位員工對組織中的人力資源做貢獻。公司在每個季度設立最佳推薦獎，獎勵推薦給公司優(yōu)秀人才的員工，鼓勵每一位普通員工為企業(yè)招聘到合適的人才做出貢獻。人才的獲取渠道一般有外部招聘和內(nèi)部培訓，但是外部招聘的人才往往并不了解企業(yè)的實際情況，很難在短時間內(nèi)創(chuàng)造佳績;而單純依托內(nèi)部培養(yǎng)則需要長期的投入才可以實現(xiàn)，企業(yè)需要人才時，培養(yǎng)工作常常還沒有完成的情況經(jīng)常可見。不過，內(nèi)部員工既熟悉企業(yè)，又熟悉自己想推薦的外部人才，這種雙向的了解增加了內(nèi)部員工推薦人才成功的幾率，更有利于企業(yè)獲得合適的人才。
通過諸如此類的制度化措施，組織中可以形成合理的人才梯隊，優(yōu)秀人才掌握的先進知識技能普遍被組織所控制和使用，平凡的員工做不平凡的事也會成為現(xiàn)實。組織中管理者的更替，再也不會帶來企業(yè)的“震蕩”。CEO、中高層領導團隊以及一線員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)和業(yè)務增長提供人力資本支持，讓企業(yè)在平滑的軌道上，穿越歷史的隧道穩(wěn)步前行。
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