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HR，莫被社交化綁架
移動互聯(lián)的快速發(fā)展，讓人力資源管理逐步被“社交化”，如何應對這不可逆轉(zhuǎn)的潮流?
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展?jié)L滾向前，人力資源管理已呈現(xiàn)社交化傾向。何為人力資源管理社交化?狹義地講，是以企業(yè)人力資源部門為最小單元或載體的強關系網(wǎng)絡為基礎，對內(nèi)解決企業(yè)內(nèi)部組織與人之間的互動、人與人之間的互信關系等問題，對外則是解決加強外界與企業(yè)人力資源的有效溝通、與第三方伙伴之間高效協(xié)同、信息共享等問題。
一句話，與傳統(tǒng)的重規(guī)則、講流程、層級化的人力資源管理不同，社交化的新式管理更強調(diào)個性化、互動性、即時性，以新媒體為載體，體現(xiàn)的是所有人對所有人的溝通。
社交化挑戰(zhàn)面面觀
原來的人才基本封閉在企業(yè)內(nèi)部，是屬于“企業(yè)”的，而今人才則更趨社會化，是屬于“社會”的，人才流動趨勢明顯。比如，人才會在各種社交網(wǎng)絡、圈子活動中留下自己的足跡，特別是企業(yè)實名認證后的管理人員、技術(shù)人員，更容易被獵頭公司、競爭對手獲取聯(lián)絡方式，或者通過“關鍵字”等手段精準跟蹤、定向捕獲，人才被動流失風險加大。
同時，借助社交網(wǎng)絡的便捷性，人才行為更趨市場化，人才自身會更關注同行業(yè)、競爭對手的發(fā)展變化，比如很容易通過微博、微信直接跟其他企業(yè)的老板、創(chuàng)始人對話，繞開獵頭機構(gòu)、企業(yè)HR。一旦對方老板發(fā)出邀約，明確給出一個更利于人才發(fā)展的職業(yè)機會，人才跳槽成本降低，風險相對可控，自動跳槽意愿自然加大。
而隨著社交化大勢所趨，因客戶在社交化，企業(yè)會更加關注客戶體驗、客戶個性化的需求，而客戶群的消費習慣、行為模式存在較大不確定性，這勢必對企業(yè)業(yè)務模式、后臺管理、組織架構(gòu)產(chǎn)生直接影響。而人力資源部門所對應的組織架構(gòu)設計、業(yè)務流程梳理、崗位職責定義都要直接響應，這也就意味著，人力資源現(xiàn)有的組織規(guī)劃、崗位設置、人員編制、人工成本等工作都要動態(tài)化、市場化，這對人力資源傳統(tǒng)條塊的管理挑戰(zhàn)不小。
社交化也讓組織內(nèi)部溝通模式發(fā)生變化。以往組織的邊界清晰、有嚴謹?shù)募軜?gòu);可在社交化習慣影響下，員工溝通方式普遍推崇越快越好、越簡單直接越好，這就要求組織更加扁平化。以往組織的任務是發(fā)號施令式的，現(xiàn)在可能會有更多的人可以發(fā)令，但這往往是個倡議，是否有人響應，如何響應，之后任務如何執(zhí)行落實?這不僅需要更系統(tǒng)的流程支持，也需要重構(gòu)與之相應的組織文化。
再來看價值觀管理方面。借助移動設備和社交網(wǎng)絡，員工獲取信息渠道增多、信息傳遞更快，比如對于公眾事件，員工掌握的信息可能比組織更全面，一改過往組織與個人信息不對稱的局面，加上員工對組織內(nèi)部信息的傳遞效率、決策流程不了解。久而久之，難免對企業(yè)產(chǎn)生誤解，引起價值觀的沖突事件。比如關于雅安地震后的捐款，一些企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了不同的聲音，一部分員工認為國難當頭，捐款救助乃愛國行為;一部分員工認為是作秀、被媒體綁架、逼捐，不如用這些錢改善員工福利。這時，員工個人價值觀與組織價值觀之間就產(chǎn)生了沖突。
此外，社交化對雇主形象管理也造成了不小的影響。眼下人人都是自媒體，很多企業(yè)擔心社交網(wǎng)絡干擾和影響員工工作，對社交網(wǎng)絡進行排斥，像開心網(wǎng)、人人網(wǎng)等IP地址普遍被禁，QQ等即時通訊軟件也常被限制使用。但是，難以完全禁止員工隨身攜帶的移動通訊設備，特別是員工下班之后，如果匿名發(fā)表對企業(yè)負面信息而引發(fā)雇主品牌危機事件是難以控制的。2013年11月微博上曾爆發(fā)的咖啡廳面試事件就是一個很好的例證。面試官只是隨手發(fā)一個微博，但對候選人的過分挑剔成為最大的硬傷，引發(fā)無數(shù)人對面試官的責罵，貌似提升了企業(yè)知名度，但損壞的是其美譽度。
迎合管理社交化
社交化，已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流，作為HR，不想被綁架，唯有主動出擊。
大道至簡，回歸本質(zhì)。社交化時代來了，員工個人的價值和聲音在放大，面對員工個性化訴求，HR是迎合、追隨，還是牽引?最有效的方法可能是最簡單的回歸本質(zhì)，遵從人性、人心。比如，在企業(yè)文化建設中，不可能讓所有員工完完全全地的認同，那就一如既往地厚愛那些沉默的大多數(shù)，也要學會傾聽不同的聲音，尊重少數(shù)人的意見，在滿足組織期望和個人需求中，找到多方共贏的或平衡的解決方案。
運籌帷幄，要有格局。雖然不是CEO，但HR也要有開放的視野，對行業(yè)有一些前瞻性的判斷。比如，在組織架構(gòu)設計中，既要遵循企業(yè)歷史基礎和現(xiàn)實狀況，也可以借鑒同行業(yè)標桿企業(yè)的組織模式，并在企業(yè)適應客戶社交化、員工社會化方面預留接口、留有余地。具體到人力資源部門職能設計，一邊沿用傳統(tǒng)HR模塊化的業(yè)務管理，也可借鑒HR專家顧問的角色管理，既要尊重歷史，更要放眼未來。
精耕細作，從小做起。老子說：“天下難事必作于易，天下大事必作于細。”HR應對社交化的時代變遷亦如此。比如，對企業(yè)關鍵人才跳槽問題，認真去分析其直接原因、間接原因、跳槽方向、跳槽渠道等，接下來要在如何吸引人才、如何留住人才上下足工夫。實際上就是從人力資源“選育用留汰”各個環(huán)節(jié)的細微處下手，有則改之無則加勉。小事成就大事，細節(jié)成就完美。HR就是要從小做起，從細節(jié)做起。
如其本來，從我做起。“如其本來”是佛學用語，意思是假設人有一個本來，這個本我是清凈明澈的，如其本來就是去偽存真回歸本我。面對社會和外界千變?nèi)f化，唯有以自我不斷覺醒、修行，才能以不變應萬變。比如，在雇主品牌管理工作中，HR就是一面鏡子，在招聘時對候選人要舉止得體，對第三方伙伴要有禮有節(jié)，與企業(yè)員工相處亦是不亢不卑，包括在社交網(wǎng)絡各種場合行事謹慎，你可以不說話，但你說的每一句話都可能代表你的職業(yè)品質(zhì)和雇主形象。
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