如何建立有效的人力資源共享服務中心

關(guān)于人力資源共享服務中心

人力資源共享服務中心(HRSSC)是指企業(yè)集團將各業(yè)務單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務性工作(如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等)集中起來，建立一個服務中心。

通過人力資源的共享服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業(yè)務單元。而企業(yè)的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務。它通過服務創(chuàng)造價值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡技術(shù)推動的運作管理模式的變革和創(chuàng)新。

人力資源共享服務中心的價值

人力資源共享服務中心的終極意義在于幫助企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型(如下圖：人力資源職能轉(zhuǎn)型)。人力資源職能轉(zhuǎn)型(HR Transformation)是給人力資源職能注入新的活力或者脫胎換骨的過程，其目的旨在提高人力資源對業(yè)務的貢獻。盡管人力資源管理者越來越被認為是戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴，但人力資源大量的時間仍花費在一些諸如記錄、合規(guī)和提供服務之類的傳統(tǒng)人力資源工作上。通過共享服務中心的設計與搭建，和致可以幫助企業(yè)實現(xiàn)：

1. 服務集中化，降低人力資源運營成本

2. 服務的專業(yè)化與標準化，改善人力資源服務質(zhì)量

3. 將人力資源工作重點關(guān)注與戰(zhàn)略性人力資源管理角色

4. 有利于人力資源業(yè)務的審計與監(jiān)控

人力資源職能轉(zhuǎn)型

共享服務管理

應用我們的相關(guān)方******與相關(guān)的診斷分析工具(人力資本診斷以及人力資源運營掃描器)，我們來幫助客戶制定共享服務的戰(zhàn)略， 從而對企業(yè)的人力資源架構(gòu)和服務交付進行改造與優(yōu)化：

1. 人力資源專家中心： 專注于研究關(guān)鍵領(lǐng)域并提供咨詢

2. 人力共享服務中心：重點在提高事務性工作的效率，確保服務的一致性和依靠服務規(guī)模降低成本

3. 本地人力資源服務(HRBP)：本地的客戶化服務，(滿足區(qū)域/部門差異需要大于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的需要)

人力資源服務模式選擇的體系框架

要獲得一個"最合適"的模式，就要擴大決策的標準，選擇一系列的可選模式而非單一的關(guān)鍵決策點。服務模式的選擇必須被視為一個狀態(tài)連續(xù)演進的系統(tǒng)來考慮而不是對一系列單獨狀態(tài)的分析(見下圖：人力資源服務模式的選擇-連續(xù)體)。

人力資源服務模式的選擇-連續(xù)體

在一個組織內(nèi)，集權(quán)或者分權(quán)的程度通常反映出一個最適合業(yè)務需求的服務模式。另外，對于一個特定的組織而言，在這個連續(xù)體系內(nèi)選擇正確的目標定位應該受其特有的業(yè)務、文化和運營環(huán)境約束。連續(xù)體系中的共享服務模式狀態(tài)并不適合于所有組織。共享服務交付連續(xù)體系提供了不同的目標的選擇范圍。理想情況下，一個組織應確定其當前在連續(xù)體系內(nèi)的位置，然后設法沿著連續(xù)體系達到能夠滿足業(yè)務和人力資源需求的最適合的點。

確定在連續(xù)體系中的最佳定位

簡單而言，組織需要做3個關(guān)鍵的決策：是否啟動? 何處著手?以及何處停止?顯然，這是由組織的特性而定。下圖(人力資源服務模式的選擇-影響因素)闡述了影響決定的最主要的驅(qū)動因素。財務是決定是否啟動的關(guān)鍵因素;服務的需求決定了開發(fā)的深度。不過最終還是由組織的環(huán)境和文化以及人的因素決定了組織應該或者是能夠走多遠。

人力資源服務模式的選擇-影響因素

案例分享

以下三家公司進行了對其而言意義重大的行動。這些案例表明了不同的因素扮演怎樣的角色以及組織如何根據(jù)每個組織獨特的業(yè)務環(huán)境判斷這些因素，從而形成了不同的定位。這里不存在所謂“正確”的答案，只是從一系列重要的選擇和考慮中達到最佳的配合的結(jié)果

案例1：一家在歐洲擁有近8000名員工的本土科技型企業(yè)

該公司發(fā)展快速并且存在著超過1000條不同的人力資源政策和流程。采用人力資源共享服務的最主要的驅(qū)動因素是希望建立一些標準的人力資源的流程和政策以增強人力資源的操作的一致性。

作為一家科技公司，他們想要最大限度的利用科技和網(wǎng)絡來適應其獨特的文化并且盡可能的增加與經(jīng)理們的溝通。因為涉及很多不同政策，人力資源共享服務中心的經(jīng)濟性存在疑問。因此，公司將自己定位在實現(xiàn)標準化的政策和流程，使用通用的技術(shù)階段。該階段將政策和流程的標準化提升到較高水平，在不同區(qū)域間整合復雜的政策。這一舉措提供了關(guān)于行為準則和方法步驟的標準，并適應各地方法規(guī)的規(guī)定。

案例2：合并后的一家大型重型設備制造商

在一系列松散的企業(yè)的合并后，這家企業(yè)的人力資源管理權(quán)分散了。 新的業(yè)務領(lǐng)導與HR總監(jiān)要識別和建立人力資源的關(guān)鍵領(lǐng)域和通用性活動以提高競爭力和管理集中度。通過全面回顧人力資源及其滿足業(yè)務需求的程度，一些關(guān)鍵領(lǐng)域-主要是學習、發(fā)展和人才管理中的關(guān)鍵流程被認為是需要全面關(guān)注的。虛擬的專家中心建立起來對這些核心業(yè)務流程進行支持。

其余的人力資源模塊仍是本地化的，定位于提供日常人力資源具體服務。值得注意的是，其中一個的業(yè)務單元，也是當時規(guī)模最大的，自己完成對人力資源的回顧，其主要動機并非為了形成“一致的富于競爭力的人力資源流程” ，其初衷是為了降低人力資源的成本效益，提升效率。通過回顧后，這個業(yè)務單元發(fā)現(xiàn)他們需要更多的通用流程和技術(shù)。他們已經(jīng)開始設計以共享服務作為最終目標的交付模式。從文化的角度而言，業(yè)務現(xiàn)狀決定了全組織范圍的共享服務是不適合于組織在當時的階段; 不過，對于處于發(fā)展中并處于整合兼并時期的這家企業(yè)而言，共享服務模式可能是適用的。

案例3 ：一家制造業(yè)公司，在各地擁有20000名員工

第三家企業(yè)，同樣也是一家制造商，通過收購實現(xiàn)了發(fā)展。他們在新的人力資源系統(tǒng)上已投入了巨資，但既未取得服務上的收益也沒有獲得成本效益。針對這個問題，人力資源職能領(lǐng)導認識到必須做到三件事：第一，一個真正的標準化流程;第二，在組織內(nèi)部進行文化變革以使其從一個收購來的集團轉(zhuǎn)型為一個真正的跨地域性組織; 第三，把重點放在關(guān)鍵的業(yè)務驅(qū)動上，實現(xiàn)大幅度降低成本，以滿足業(yè)務需求和為技術(shù)實施提供案例。要實現(xiàn)這些就要求這家企業(yè)發(fā)展成能向不同地區(qū)提供共享服務�，F(xiàn)在他們已經(jīng)實現(xiàn)了目標。

【如何建立有效的人力資源共享服務中心】相關(guān)文章：

內(nèi)向的人如何提升演講力-演講與口才01-22

演講時自信如何建立06-19

如何建立有效的激勵機制造就忠誠的企業(yè)管理者08-30

如何提升演講力02-20

如何建立良好職場人際關(guān)系07-04

如何有效利用多媒體教學03-17

如何提升演講力3篇02-20

如何有效地進行課堂提問03-18

如何提高教學有效性08-18

HR如何有效進行績效考核12-06