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HR分享：克服KPI的局限
KPI技術(shù)在提升企業(yè)業(yè)績管理方面是一個劃時代的管理技術(shù)進步。然而再優(yōu)秀的技術(shù)也有其局限性，KPI也不例外，在某些方面它還需要與其它管理技術(shù)配合，溶入其它技術(shù)之中，共同幫助你走向成功。用 BSC建立發(fā)展循環(huán)KPI是為了達到總目標而制訂的一系列指標。通過把總目標分解成幾個主要因素PF，建立它們的KPI.假設(shè)有ABCD四個PF，它們之間沒有包含和重疊關(guān)系，我們可以把它叫四個維度;每個維度的PF又分解出若干KPI;應(yīng)用KPI時，每個KPI通過導(dǎo)向PF對總目標產(chǎn)生支持，從而形成對總目標的連續(xù)支持關(guān)系。但是，不同維度間的KPI是否有關(guān)系，在KPI建立方法中并沒有顯現(xiàn)這個問題。
BSC卻不同，經(jīng)典的BSC分為“財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部管理角度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度”四個維度的PF，它們有互相的支撐關(guān)系：創(chuàng)新學(xué)習(xí)做好了，有知識技能，就能做好內(nèi)部管理，使服務(wù)更貼近于顧客，從而讓客戶覺得我們做得好;客戶滿意了，更多地購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們獲得更多的收入和利潤;有了好的財務(wù)狀況，可以更多地投資擴大規(guī)模，這也迫使我們面對新問題，同時有了資金也可讓我們更有錢投在訓(xùn)練提高上，使創(chuàng)新學(xué)習(xí)搞得更好，……，周而復(fù)始。
這四個PF是相互支撐與需求的關(guān)系，各個PF內(nèi)的指標，可以對其它PF內(nèi)的指標進行支撐。
例如對于一個房地產(chǎn)交易員，學(xué)習(xí)計算機操作成績好，應(yīng)用電腦上網(wǎng)走電子化辦公程序效率高，顧客買房辦手續(xù)方便，口碑好帶來更多的顧客，售樓速度加快，公司收入增多;這里各PF的指標相互之間產(chǎn)生支撐(僅例指交易員，房地產(chǎn)公司的BSC不一定是這四個PF)：創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：學(xué)習(xí)成績>內(nèi)部管理角度：辦公程序效率>客戶角度：顧客滿意度>財務(wù)角度：銷售收入。
另外，這種支撐關(guān)系達到效果，有一定的時滯：五月學(xué)習(xí)計算機的知識，六月用于工作，七月顧客感受到方便，八月帶來新的客戶。
如果五月份即學(xué)習(xí)計算機、又辦公、又服務(wù)顧客、又賣房，那么這個交易員在五月學(xué)的知識是要在六月里用，五月份辦公程序用的知識是四月份學(xué)的，五月份服務(wù)顧客是三月份學(xué)的知識、四月份走的辦公程序，五月份賣樓是二月份學(xué)的知識、三月份走電子程序、四月份服務(wù)顧客，賣樓得的獎金又用于六月份學(xué)習(xí)房產(chǎn)交易軟件，為七月……。這樣形成了一個互相關(guān)聯(lián)的指標體系，它們共同，并且循環(huán)地促進售樓的發(fā)展。
這種因果的支撐關(guān)系和時間前后的表達，是KPI技術(shù)所不具備的;但是作為指標分解、指標應(yīng)用的一些基本方法，KPI技術(shù)是BSC技術(shù)的基礎(chǔ)。
可以這樣比喻，BSC是具時間維的動態(tài)立體的指標體系，KPI僅僅是靜態(tài)的指標體系;BSC循環(huán)促進目標實現(xiàn)，KPI從單個方向促進目標實現(xiàn)。
前面提到的案例，都是應(yīng)用KPI技術(shù)，從單一方向分析達到目標的解決方案，且只考慮要去達到，并未考慮持續(xù)達到;如果要讓他們反反復(fù)復(fù)地永遠朝著目標前進，次次刷新目標，就要制訂它們的BSC.并非企業(yè)才有BSC，并且都是按經(jīng)典的四個角度進行，雷鋒、田永亮的做好事，治病康復(fù)，房地產(chǎn)公司、連鎖店、化工企業(yè)等前面提到的案例，在《BSC，助您成功》一書中，都會將它們設(shè)計成BSC的案例，分析和建立他們的平衡計分卡BSC系統(tǒng)。
用MBO進行人性管理KPI側(cè)重建立網(wǎng)絡(luò)化的指標體系，并且也可以將指標落實到個人，每個人根據(jù)需要將指標制訂成為目標，但是如何將這些指標與人結(jié)合起來進行管理，怎樣實現(xiàn)這些指標所確定的目標，KPI技術(shù)并未涉及。
目標管理MBOManagementbyObjective是關(guān)注目標及其實現(xiàn)過程、檢視成果，促進工作發(fā)展、工作者成長、目標達成的一項管理技術(shù)。
目標管理包括上級目標分解、本級目標設(shè)立、制訂行動措施、過程管理、目標評價等工作管理過程，以及在這個過程中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵、總結(jié)、建議等一系列促使工作者成長的管理行為。
這里有四個關(guān)鍵意義：工作者：參與實現(xiàn)目標工作的人，可以是一個人，也可以是一個團隊;目標：指工作者的總目標，其分目標或階段目標只是在行動措施、過程管理中由工作者掌控的計劃安排和階段成果;工作發(fā)展、工作者成長：指推動工作進展的同時，工作者獲得了知識能力的成長;在工作完成后的總結(jié)回顧中，使工作者進步并有利于后期的工作。
關(guān)注目標及其實現(xiàn)過程、檢視成果：指目標管理注重目標設(shè)立到獲得成果的全部過程，但最終以是目標為唯一的檢驗標準。
KPI 與MBO相比，它們在上級目標分解、本級目標設(shè)立、從目標中分解出各種指標以監(jiān)控過程、進行最終的目標評價等方面是基本一致的，但是MBO技術(shù)則更突出了在實現(xiàn)目標過程中工作者的“人性”特質(zhì)，將工作與人結(jié)合起來，使兩者都獲得發(fā)展。
MBO技術(shù)在下列方面比KPI技術(shù)有著更突出優(yōu)勢�？荚囌搲�
自覺的責任上級管理者的責任是將自己的目標分擔給下級，并且在工作過程中輔導(dǎo)、支持、幫助下級;下級的責任是自覺承接上級的重擔，為自己設(shè)置更高的目標，努力完成目標任務(wù)，并不斷反思學(xué)習(xí)，使自己能力提高，能夠承擔更重的工作;無論各方給予什么樣的支持和幫助，工作目標達成與否的責任完全在于目標的承擔者;理解和溝通上級要了解下級的能力和工作難點，并不斷給予忠告和建議;下級要坦誠自己的情況，經(jīng)常將工作進展向上級匯報;雙方應(yīng)該經(jīng)常討論溝通;上下級對目標理解一致，對工作成果達到的程度，認識一致;激勵的氛圍這里包括工作者發(fā)自內(nèi)心的挑戰(zhàn)高目標的豪氣，工作有了進展和實現(xiàn)目標的成就感，在工作過程中上級不間斷的鼓勵，完成目標后的組織給予公正的回報，工作者獲得自我成長的欣慰等;團隊與協(xié)作當每個工作者都視工作為自己的組成部分，工作有了發(fā)展自己就有了進步，都為工作著想，團隊就形成了，這種團隊除了為實現(xiàn)目標的內(nèi)部團隊外，還包括目標任務(wù)涉及的所有相關(guān)者之間的工作和協(xié)作;學(xué)習(xí)與提高它包括兩個層次，其一，MBO將人的因素與工作結(jié)合起來，在目標設(shè)立時，即考慮到作為工作者自身的提高，也將其納入目標管理范圍之中;其二，目標管理的過程，溝通、輔導(dǎo)、反饋中，都存在學(xué)習(xí)和使工作者提高的內(nèi)在環(huán)境和機制。
從上面的敘述中可以看到，MBO技術(shù)包含了很多KPI技術(shù)所不具備內(nèi)容，因此在“走向成功”的路程中，兩者是不可等同的。這也是很多企業(yè)導(dǎo)入KPI技術(shù)之后，應(yīng)用KPI進行績效考核，幻想實現(xiàn)目標管理的結(jié)果，最后達不到目的的重要原因。
關(guān)于MBO技術(shù)促進“走向成功”的更多更詳細內(nèi)容，將在《MBO，助您成功》中進行說明。
用PFBSC實現(xiàn)出色完美KPI從總目標開始分解，一般要實現(xiàn)總目標，總得持續(xù)一段時間，比如說持續(xù)一年，那么，在第三個月在做什么?應(yīng)該提出什么要求?
大部分在第三個月做的事與從總目標分解下來的KPI并不直接相關(guān)，因為不確定性等原因，從總目標分解的KPI不可能做得那么細，每個月的目標任務(wù)都是根據(jù)工作的發(fā)展和當月的需要確定，這就有個長周期與短周期不一致的問題。
KPI技術(shù)建立了一個KPI網(wǎng)絡(luò)體系，從責任者的角度看，每個人、每個團隊同時都會承擔多個KPI，就會有多個目標，你會同時做好十件事嗎?無論如何我們是不會有那么多資源和精力的。
KPI 是“關(guān)鍵”績效指標，那些不關(guān)鍵的是否就不需要了呢?田永亮為孤寡老人掃雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事?CW光在思考治療自己的脂肪肝，減少處于煙酒環(huán)境的時間，結(jié)果人際關(guān)系受到影響，因此影響了工作怎么辦?地產(chǎn)公司的KPI中分解不出員工的合作精神和為趕工加班加點的奉獻，出現(xiàn)這樣的情況是否應(yīng)該體現(xiàn)在績效中，應(yīng)該表揚和獎勵呢?等等。
人們普遍有個共識，一個月你只要做好了一件事，一年你只要做好幾件事，你就是好樣的!但這里邊還有一個潛臺詞，就是你做好一件或幾件最主要的事，其余的方面，你別出紕漏。
PFBSC正是解決此類問題而設(shè)計的，它叫Prime&FundamentalBalancedScorecard，主基二元法。
主基二元法將績效實現(xiàn)分為兩個方面，一個是主要績效，另一個是基礎(chǔ)績效，相應(yīng)地可以制訂成PPI指標和FPI指標。 PPIPrimeperformanceindicators，是當期最重要的指標，它可以隨當期的需要而變化，由顯性業(yè)績、工作短板、臨時任務(wù)組成;這種PPI的構(gòu)成方式?jīng)Q定了它始終保持最需要的狀態(tài)，這種需要即有內(nèi)部的短板，又不拒絕外部的安排。 FPIFundamentalperformanceindicators，是除PPI外的所有績效要求指標，按一定方式組織起來，包含了促進成長、完善流程、照顧結(jié)構(gòu)的全面要求。對PPI，我們可以采用重點管理，用目標管理使之一步步地更加出色;對FPI，我們可采用范圍管理，用紅黃綠三色將其穩(wěn)定控制在我們希望的范圍內(nèi)，約束其衰退，并不阻止其成長。
PFBSC也是一種平衡，它平衡了主要的和基礎(chǔ)的，平衡了未來的和過去的，平衡了明顯的和不明顯的，平衡了精確的和粗放的，平衡了內(nèi)部變化和外部變化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁雜和簡略，平衡了大和小，平衡了不同結(jié)構(gòu)和不同周期，等等。
PFBSC代表了一種“抓大不放小”的管理思想，因為往往是小的細節(jié)部分會使所有努力都付之東流。
PFBSC 吸收了KPI、MBO、BSC的優(yōu)點，使它們互為補充，它可以應(yīng)用在動態(tài)發(fā)展的目標實現(xiàn)過程中，使資源集中，錯誤最少，突出重點，兼顧全面，被譽為“出類拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。
PFBSC也是一種“走向成功”的重要管理技術(shù)，將會在《PFBSC，助您成功》一書中著重介紹。
用PDCI落實管理循環(huán)KPI是以事實為基礎(chǔ)，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系，以檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進目標達成的一項管理技術(shù)。
KPI建立的團隊和個人績效衡量指標體系，只是根據(jù)你的需要分解和建立的，實際情況中，“你”有哪些需要?換句話說如何去組織KPI指標網(wǎng)絡(luò)?這關(guān)系到達成目標的節(jié)奏和效率，在KPI技術(shù)中沒有反映出來。考試論壇
KPI可用于檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，這個目標實現(xiàn)的動作過程是怎么樣的?有沒有規(guī)律可尋?這也需要其它技術(shù)來回答。
在實現(xiàn)目標的過程中，即是“人”的團隊合作，又是“指標”的整合運作，它們?nèi)绾?
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