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人力資源管理的價值可以用“利潤”來衡量嗎？
為了更好地證實人力資源管理的價值，一些HR試圖通過利潤指標來衡量其管理成果，進而提出建立利潤中心的人力資源管理模式。他們認為，利潤源自收益-成本，其中，成本的核算使用財務報表數(shù)據(jù)，包括人力資源部門的薪資成本、開展人力資源活動的成本等，收益則是人力資源部門輸出的成果數(shù)據(jù)。
用利潤來衡量人力資源的管理價值，有一定積極作用，可以增加HR的服務意識，轉(zhuǎn)變職能管理作風。如果我們仔細加以推敲，這種方法是行不通的，因為計算內(nèi)部收益會增加組織的交易成本。
要準確衡量人力資源部門的收益，需要對人力資源部門的每一項活動成果都要進行計算，人力部門開展的活動越多，所帶來的計算成本也就越高。不僅如此，與人力資源發(fā)生業(yè)務關聯(lián)的所有部門或個人都需要計算其成本與收益，否則就會讓核算工作變得豪無意義。比如說人力部門為A部門量身定做了一個培育方案，如果A部門并沒有實行盈虧核算，那么A部門根本不會關心這個培育方案到底值多少錢，只要對自己有益就會欣然接受。因此，要算清楚人力資源部門的“利潤”，同時也必須得計算所有利益攸關方的盈虧。
這樣，很多人都會想到出現(xiàn)的結(jié)果：為了做一點點事，就會有更多的潛在協(xié)議必須經(jīng)談判而達成，交易成本也就會水漲船高，而這恰好違反了“科斯定理”。 諾貝爾經(jīng)濟學獎得主羅納德哈里科斯認為，企業(yè)之所以會存在，原因就在于生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的交易成本，會低于外部市場個體間相互購買的交易成本。而現(xiàn)實中并沒有哪家企業(yè)這么做，則間接證實了科斯定理的合理性。
因此，人力資源的價值不能用“利潤”來衡量。那么，我們可采用哪些辦法來衡量其價值呢? 在《激勵相容之價值酬》一文中，我們提到了價值貢獻點，事實上，人力資源部門同樣可以用價值貢獻點來衡量其管理價值。
案例1 某企業(yè)將工人的計件工資模式改為了計時工資，帶來了一系列負面效果。員工為了爭取更多的收益，出現(xiàn)消極怠工、磨工現(xiàn)象，干同樣的活，比以往增加了大量的時間。企業(yè)不僅增加了大量的人工成本，還需要承擔額外的能源消耗費，并且直接影響了產(chǎn)品的交付進度，喪失了不少來之不易的客戶。不僅如此，無謂的時間消耗還降低了員工的滿意度，加劇了人員的流失。但是，由于計時工資是集團的戰(zhàn)略部署，不可更改。
人力資源部門團隊成員經(jīng)過深入訪談，決定在員工隊伍中組建若干非正式攻關團隊。員工可以通過這種非正式組織，自主參與各類品質(zhì)、效率的改善工作，并能從改善成果中分享價值。僅兩個月的時間，就有40%的員工加入了改善團隊，創(chuàng)造直接經(jīng)濟價值100余萬，企業(yè)的生產(chǎn)效率也恢復到工資改革前的水平。
人力資源部門輸出的非正式團隊機制及配套的培育工作，成為其突出的價值貢獻點。
案例2 某企業(yè)的設備故障頻繁發(fā)生，嚴重影響了生產(chǎn)組織。人力資源部通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，造成設備故障的主要原因是維修人員的士氣低落、技能不高。于是他們推出了維修工分級工資模式，把維修工分為初級工、中級工、高級工、技師、高級技師、資深技師等六個等段，拉開了每個等段的工資差距。維修工要想獲得較高的收入，必須提升自己的技能，并降低所承包設備的停機時。推行這個制度以后，不僅提升了維修工的技能，還大大降低了設備停機時。
這個案例中，維修工分級工資模式即為人力資源部門的價值貢獻點。
盡管價值貢獻點并不是量化的數(shù)據(jù)，但它同樣可以衡量人力資源部門的價值。事實上，很多企業(yè)也正是這么做的。
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