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后危機時代 HR要注重風(fēng)險防控
經(jīng)濟(jì)危機給很多中國企業(yè)打個措手不及，裁員、減薪、凍結(jié)招聘、降低運營成本……這些突然成了企業(yè)人力資源(HR)管理者們最棘手的問題。
2008年11月份，太和顧問和韜睿咨詢的“全球經(jīng)濟(jì)危機對于中國企業(yè)人力資源管理的影響”專項調(diào)查顯示，這場危機最突出的影響是對企業(yè)信心的沖擊。 2009年中，太和顧問再次進(jìn)行了專項調(diào)研，結(jié)果顯示企業(yè)認(rèn)為全球經(jīng)濟(jì)危機對于企業(yè)影響的預(yù)期比2008年底樂觀，信心回升指數(shù)明顯提高，成本控制成為企業(yè)在危機時期求生存的救命稻草。
盡管如此，但是太和顧問高級合伙人張遜表示，在后危機時代，HR的重要工作應(yīng)放在風(fēng)險防控方面。
“不確定”的后危機時代
最近一段時間，記者在與很多企業(yè)談經(jīng)濟(jì)危機，多數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)為經(jīng)濟(jì)危機對企業(yè)的影響只是暫時的，由于采取了一系列的預(yù)防措施，危機對企業(yè)的影響并不大，這一點與太和顧問的調(diào)查不謀而合。
由國家統(tǒng)計局公布的數(shù)字顯示，2009年上半年國內(nèi)生產(chǎn)總值139862億元，按可比價格計算，同比增長7.1%，比一季度加快1.0個百分點。分季度看，一季度增長6.1%，二季度增長7.9%.
以此數(shù)據(jù)來看，企業(yè)是否度過了這場經(jīng)濟(jì)危機?管理專家給出的答案是否定的�！皬暮暧^經(jīng)濟(jì)的角度來看，一方面要防止通脹，同時也在防止因資金量不足造成的通縮�！睆堖d表示。
事實上，“不確定”是后危機時代的主要特點。某國內(nèi)知名網(wǎng)站的員工劉輝(化名)對記者說，在2008年底，該網(wǎng)站由于運營、成本等問題，進(jìn)行了大規(guī)模的裁員�！稗k公室里突然就變得空蕩蕩的了，幾天不見的同事原以為提前休年假過年去了，后來才知道是被裁掉了。”劉輝對記者說，然而裁員不過幾個月的時間， “每天在公司前臺等候面試的人都坐滿了，幾乎每天都能收到HR部門發(fā)來的歡迎新員工的郵件�！�
類似這樣的企業(yè)，在“后危機時代”不是個例，很多高增長的企業(yè)都遇到了這樣的問題�！叭绻麖膯T工的角度出發(fā)，這樣的做法是欠妥當(dāng)?shù)�，短時間又裁員、擴(kuò)張，對于被裁員工和留下的員工，心理感受是非常不好的�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)、通訊非常發(fā)達(dá)，對于擴(kuò)張后的新進(jìn)員工，也會或多或少了解公司的這一行為，對新員工了解企業(yè)、投入工作也會產(chǎn)生不小的影響。”中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院李超平博士對記者說。
張遜則表示，在“不確定”的后危機時代，企業(yè)HR的工作重點更應(yīng)放在風(fēng)險防控方面，面對經(jīng)濟(jì)危機或不景氣，裁員看起來是最容易的手段之一，但這種方法是最不明智的。如果真是為了縮減成本而裁員，多數(shù)CEO或管理者是很難在最佳時機看到“反彈的機會”，為新一輪的增長做好準(zhǔn)備。
薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整正流行
薪酬普調(diào)是多數(shù)企業(yè)HR每年的必修課之一，太和顧問的調(diào)查顯示，2009年實際進(jìn)行了薪酬調(diào)整的企業(yè)比例比計劃做出調(diào)整的企業(yè)要小，且調(diào)整的重點是對基本薪酬和獎金部分的調(diào)整，29.6%的企業(yè)選擇增加個人總薪酬中變動薪酬的比例。
“與2008年相比，今年調(diào)整薪酬計劃的企業(yè)比例明顯變小，一方面是一些企業(yè)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)危機所導(dǎo)致的不良影響有所減小，無需調(diào)整薪酬計劃，另一方面，也有企業(yè)在實際操作過程中遇到阻力，使薪酬調(diào)整的計劃擱淺，同時也有些企業(yè)認(rèn)為薪酬調(diào)整后帶來的弊端會大于成本節(jié)省的收益，因此沒有真正實行�！睆堖d對記者說。
然而在實際操作方面，2009年薪酬調(diào)整最大的變化在于調(diào)整薪酬時固定與浮動收益的比例調(diào)整變化明顯。
“我的一位客戶，對于公司管理者今年的薪酬調(diào)整戰(zhàn)略就是降低固定收益而增加浮動收益，薪酬總量上浮動較大，但是員工若想拿到高工資，其努力程度要加倍。比如某一職位的管理者，去年的薪酬結(jié)果是8000元固定工資+2000元浮動工資，而今年該職位的總薪酬增長至12000元，不過固定與浮動的比例變成了 1：1.”太和顧問焦健對記者說。
事實上，在后危機時代，適當(dāng)采取調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)替代調(diào)整薪酬總量的方式也能取得意想不到的收益。因為此時，不僅HR在關(guān)注風(fēng)險防控，聰明的員工也在關(guān)注跳槽的機會成本，對于這些人來講，留在某家公司工作的原因除了薪酬外，他們會更加注重完善的職業(yè)發(fā)展機制、企業(yè)文化、有挑戰(zhàn)性的工作、長期激勵等。而保留員工的最佳方式就是企業(yè)的訴求與員工訴求相一致。
“現(xiàn)在越來越多的80后進(jìn)入到了職場，他們與求得穩(wěn)定的70后相比，更愿意嘗鮮兒，接受有挑戰(zhàn)的工作�！北本┐髮W(xué)光華管理學(xué)院呂峰對記者說，給他們更多的機會完成挑戰(zhàn)性工作，拿到更多的浮動工資比一成不變的“死工資”更具吸引力。但是呂峰也表示，浮動要適度，“跳一跳夠得著”是最好的。如果浮動工資變成了“空中樓閣”，則失去了調(diào)整的意義，甚至?xí)斐扇藛T的流失。
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