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未來(lái)的HR該做些什么？
隨著企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性地位的日益凸顯，人力資源高管也由一般實(shí)務(wù)工作者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的核心決策成員。那么，在戰(zhàn)略性人力資源管理時(shí)代，老板需HR管理人員做什么呢?筆者根據(jù)多年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出以下幾點(diǎn)參考意見：
? 想用人的時(shí)候，有合適的人選，且能給出有份量的建議
? 想發(fā)展新業(yè)務(wù)的時(shí)候，可以從人力資源戰(zhàn)略層面提供決策參考意見
? 說(shuō)經(jīng)營(yíng)成本的時(shí)候，可以從人力資源成本方面提供參考建議
? 說(shuō)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的時(shí)候，有人能說(shuō)說(shuō)這其中哪些人的哪些行為和問(wèn)題可能導(dǎo)致績(jī)效不好，業(yè)績(jī)不佳，并能提出有效的激勵(lì)措施和改革辦法
? 說(shuō)組織氛圍的時(shí)候，有人能告訴他員工目前普遍對(duì)公司的感受和期望
? 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略文化的貫徹宣導(dǎo)
? 說(shuō)企業(yè)發(fā)展瓶頸的時(shí)候，有人能指出幾大核心問(wèn)題，而這個(gè)都跟人密切相關(guān)
那么我們現(xiàn)在的HR都在做什么呢?所具備的能力是否能與戰(zhàn)略性人力資源管理相匹配，筆者在調(diào)查中了解到，目前的HR大部分仍被事務(wù)性工作所纏繞：事務(wù)性工作耗掉80%精力，每個(gè)月算工資保險(xiǎn)公積金，看簡(jiǎn)歷、電話和面試，給領(lǐng)導(dǎo)寫總結(jié)寫匯報(bào)，找老師來(lái)上課;
老板指東，跟著往東跑，老板指西，跟著往西跑，最后發(fā)現(xiàn)站在原地沒(méi)動(dòng)。
美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)提出人力資源工作者的22條勝任素質(zhì)，同時(shí)對(duì)未來(lái)的HR定義了四種角色：人力資源專家、業(yè)務(wù)伙伴、變革推動(dòng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。我個(gè)人感覺(jué)是很好地詮釋了未來(lái)HR做什么這個(gè)問(wèn)題的：熟悉業(yè)務(wù)，從人力資源專業(yè)角度為業(yè)務(wù)發(fā)展和公司進(jìn)步提供專業(yè)服務(wù)、幫助和改進(jìn)。
當(dāng)今人力資源管理者在這四個(gè)方面的現(xiàn)狀卻非�？皯n：
1. 人力資源專家：這里所說(shuō)的人力資源專家，并不是人力資源專業(yè)畢業(yè)、有人力資源資格證書的意思，而是了解人力資源領(lǐng)域的相關(guān)模式和做法，懂得從人力資源角度提出解決企業(yè)問(wèn)題發(fā)展的思路和措施，不是技術(shù)問(wèn)題，而是思維和思路問(wèn)題。比如，企業(yè)推出一款新產(chǎn)品，但是銷量一直不好，產(chǎn)品經(jīng)理覺(jué)得是銷售策略不行，銷售經(jīng)理覺(jué)得是產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品做得不好賣，人力資源經(jīng)理了解了情況以后的結(jié)論是，銷售策略沒(méi)問(wèn)題，產(chǎn)品也挺好，銷量不好的真正原因是，獎(jiǎng)勵(lì)政策不打動(dòng)人，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都沒(méi)有意識(shí)到，新產(chǎn)品的銷售模式跟原來(lái)有所不同，應(yīng)該換一種獎(jiǎng)勵(lì)政策。這個(gè)例子就說(shuō)明，面對(duì)企業(yè)管理的同一個(gè)現(xiàn)象，HR要有自己的視角和思維方式，要能夠從自己的角度提出辦法和措施。
2.
變革推動(dòng)者：變革并不是僅僅指人力資源領(lǐng)域的變革，組織中的任何一項(xiàng)變革，最終都是落實(shí)到人身上去完成的，HR需要從人力資源工作角度想法推動(dòng)組織的各項(xiàng)變革和發(fā)展。而現(xiàn)在，很多HR是被組織的變革推著走。比如，企業(yè)要在未來(lái)五年經(jīng)營(yíng)規(guī)模翻一番，銷售部門想的是多招銷售，生產(chǎn)部門想的是增加生產(chǎn)線，研發(fā)部門想的多出新產(chǎn)品，人力資源部門想什么呢，就想多給大家招點(diǎn)人嗎，那顯然不行，HR會(huì)發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的管控模式下，如果人數(shù)翻番，可能是管不過(guò)來(lái)的，反而增加了管理成本，更不一定會(huì)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。所以HR想的應(yīng)該是，管控模式和組織機(jī)構(gòu)是不是要換換，比我們大一倍的公司，架構(gòu)是如何設(shè)計(jì)的，會(huì)增加哪些新的崗位和人員，是否有些工作是要外包的不應(yīng)該自己招聘人員來(lái)做?這些，都是HR應(yīng)該想到的。
3. 業(yè)務(wù)伙伴：說(shuō)到這個(gè)角色，很多HR都會(huì)皺眉頭，覺(jué)得自己不懂業(yè)務(wù)，不了解產(chǎn)品，但是公司那么大產(chǎn)品那么多部門那么復(fù)雜，怎么可能了解呢，再說(shuō)我只是做 HR。HR的工作價(jià)值并不是招聘多少人發(fā)多少工資和上多少課，而是企業(yè)的人用當(dāng)其位、用當(dāng)其時(shí)、用當(dāng)其能，最后所有的人都能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展帶來(lái)增量，從這個(gè)意義上將，HR必須了解業(yè)務(wù)。但是這里的業(yè)務(wù)伙伴，并不是要HR去成為每種工作的專家，而是要了解每個(gè)崗位產(chǎn)生績(jī)效的關(guān)鍵關(guān)鍵績(jī)效行為，而不僅僅是個(gè)崗位職責(zé)。也就是說(shuō)HR應(yīng)該對(duì)每個(gè)崗位的人員有評(píng)價(jià)和識(shí)別的能力。比如，HR幫助銷售部門招聘一位新銷售，應(yīng)該了解銷售的幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，比如客戶需求分析，電話溝通與解釋，上門展示方案，提供報(bào)價(jià)和服務(wù)跟進(jìn)，在每個(gè)關(guān)鍵步驟中，哪些行為是會(huì)帶來(lái)高績(jī)效的，招聘結(jié)果也應(yīng)該是關(guān)鍵績(jī)效行為方面的匹配度和結(jié)論，而不僅僅就是告訴銷售經(jīng)理候選人的分?jǐn)?shù)。
同樣，對(duì)于每個(gè)崗位關(guān)鍵績(jī)效行為的熟悉，也可以幫助HR在對(duì)人員的使用和培養(yǎng)方面有的放矢，針對(duì)與績(jī)效高度相關(guān)的行為開展培訓(xùn)，既有利于提高HR部門的專業(yè)性，也大大提高了培訓(xùn)的針對(duì)性。業(yè)務(wù)伙伴這個(gè)角色追求的終極目標(biāo)是：能夠?qū)⒁粋�(gè)企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)崗位應(yīng)該達(dá)成的關(guān)鍵績(jī)效行為，也就是說(shuō)，應(yīng)該知道一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)是如何通過(guò)每一個(gè)崗位創(chuàng)造出來(lái)的，而不是抱著崗位說(shuō)明書背書。
4. 領(lǐng)導(dǎo)者：很多HR說(shuō)我只是個(gè)小職員怎么做領(lǐng)導(dǎo)者，在這里的領(lǐng)導(dǎo)者并不是說(shuō)一個(gè)固定的HR團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是要以領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷、思維和方法去推進(jìn)人力資源管理工作，不能把自己當(dāng)做別人的同級(jí)甚至是下級(jí)去工作，同級(jí)就看不到大局，下級(jí)就看不到全局。比如，你去推進(jìn)一項(xiàng)績(jī)效管理改革，你需要推動(dòng)公司領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工同時(shí)去開展這個(gè)工作，這個(gè)時(shí)候你就要以領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)去分析每一類人群的訴求和可能的阻礙原因，如何設(shè)計(jì)和改進(jìn)才能最大程度減少阻力，如何讓大家共同投入這個(gè)工作中來(lái)為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是放任上級(jí)不聞不問(wèn)、同級(jí)指手畫腳、員工觀望徘徊。因此，領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)的是一種思考的胸懷和工作的方法。
人才測(cè)評(píng)三個(gè)重要指標(biāo)
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