HR薪酬談判技巧

　　導(dǎo)語：面試到最后一步，就是與合適人選進行薪酬談判，我們每個HR都應(yīng)積極面對并掌握良好的薪酬談判技巧和藝術(shù)。以下是小編收集整理的人力資源管理知識，希望對您有所幫助。

　　談薪策略:“壓、拉、隱、放”四步走

　　在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，應(yīng)聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境:一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內(nèi)部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，HR該如何應(yīng)對?

　　(一)壓”出談薪空間

　　就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權(quán)。

　　1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應(yīng)聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權(quán)。另外，在初試時可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開價;還可以預(yù)先告知應(yīng)聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預(yù)警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應(yīng)聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調(diào)研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應(yīng)聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，對于后期與公司薪酬人員、應(yīng)聘者進行薪酬溝通都是很有價值的材料。

　　2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當(dāng)一部分是浮動薪酬或預(yù)期收益;而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。

　　3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時候，招聘人員需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡;原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù);公司的薪酬體系是在嚴謹?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標(biāo)準，包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領(lǐng)先、落后還是跟隨;薪酬目標(biāo)是吸引、保留還是激勵，側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平;付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業(yè)績。

　　4、弱化應(yīng)聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。在必要的時候，企業(yè)可以點出應(yīng)聘者的不足之處來實現(xiàn)“壓價”，比如可使用以下語言：“你的競爭優(yōu)勢是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗。如果你要求更多的薪酬，可能會導(dǎo)致我們要重新權(quán)衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗之間的平衡點�！�，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長，以及總體的福利待遇，你可以體會出我們的條件是很優(yōu)越的。當(dāng)前，你不應(yīng)該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價值。”

　　(二)“拉”長企業(yè)優(yōu)勢

　　如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應(yīng)聘者對薪酬的關(guān)注度。

　　1、展現(xiàn)“全面薪酬”

　　很多招聘人員在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實是很不明智的，因為會讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認識。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個企業(yè)是綜合評分的結(jié)果，以上這些項目都是可能的得分點。

　　2、描繪發(fā)展期望

　　告知對方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如行業(yè)增長空間、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。要牽引員工看到個人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結(jié)合起來的，需要強調(diào)的是，薪酬不是一成不變的，如果個人能力、績效提升了，薪酬也有機會得到提升。有些招聘人員認為這些話是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會增強其心理保險系數(shù)，幫助其做出決策。招聘人員是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理機制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點傳達給應(yīng)聘者。招聘人員首先要對公司有信心，應(yīng)聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺是不錯的，應(yīng)聘者也會相信這一點。

　　3、抓住需求點，強力影響

　　每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(薄弱點)進行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識別應(yīng)聘者的需求點呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權(quán)限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等。另外應(yīng)聘者的主動提問也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈�引舉措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。

　　在施加影響力方面，還需要根據(jù)應(yīng)聘者的心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對方著想，用情感打動他。因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。比如關(guān)心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對方經(jīng)濟壓力較大，關(guān)注對方家庭離工作地點較遠等。招聘人員主動去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業(yè)。

　　(三)“隱”去薪酬計算細節(jié)

　　在薪酬告知方式與技巧上很值得注意。筆者看過一個招聘人員在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結(jié)果一算出來，應(yīng)聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。

　　如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應(yīng)聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放時間。所以，在薪酬談判時盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時，也盡量展現(xiàn)福利的項目，而非具體額度。

　　(四)“放”慢薪酬談判節(jié)奏

　　1、由下往上分區(qū)間談

　　當(dāng)確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區(qū)間“開始談，如果應(yīng)聘者存在較強烈的異議再逐步過渡到“中三分之一區(qū)間”與“上三分之一區(qū)間”。這個過程招聘人員是從“求”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆�”的角色。談薪的起點非常重要，因為它定的是一個“基調(diào)”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過大，會導(dǎo)致應(yīng)聘者的挫敗感與不信任感。

　　2、設(shè)定冷卻期

　　一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當(dāng)薪酬明顯超出公司薪酬標(biāo)準時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄(工資條、存折)，或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續(xù)物色其他候選人。

　　3、最后“通牒”

　　如果候選人要求的薪酬與公司的標(biāo)準有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以要求對方給出薪酬的底線，并明確告知對方，自己會進行特殊薪酬申請，但如果公司不同意就會放棄該候選人。招聘人員可以這樣表達：“現(xiàn)在我不確保我們可以爭取到這個水平，但在我爭取之前，你是否可以給我們100%的保證你會接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說服相關(guān)的人員來同意薪酬的變化。除非你不會再有別的要求并且絕對接受我們的聘請，我才會為你再努力一次�！�

　　招聘人員需要注意的是，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請可以得到批準，才可以使用這個方法，最好在高層已經(jīng)同意的前提下使用該技巧，但絕對不要把這個消息透露給候選人，直到他們絕對準備接受聘請。這個方法可以使應(yīng)聘者選擇其他同等水平競爭對手的機會降低到最小，并且有效地阻止了應(yīng)聘者的再次討價還價。

　　總之，薪酬談判是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心、堅定的立場、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進行溝通，才能達到薪酬談判的成功!

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