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千萬(wàn)不要做那個(gè)最失敗的HR！
最失敗的HR，莫過(guò)于眼睜睜看著團(tuán)隊(duì)成員士氣越來(lái)越低，卻無(wú)能為力。但他也許不是不重視激發(fā)員工動(dòng)力，而是太注重用外部力量來(lái)“激勵(lì)員工”。
其實(shí)，動(dòng)力來(lái)自于員工內(nèi)心，更重要的是創(chuàng)造一個(gè)有利于員工實(shí)現(xiàn)“自我激勵(lì)”的文化氛圍。而營(yíng)造這樣的氛圍，需要用認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)點(diǎn)燃員工心中的“動(dòng)力之火”。
你是否正在苦思如何才能激發(fā)員工動(dòng)力，讓他們保持愉快的情緒，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)不二?試試在辦公室里放一只大猩猩如何?坦迪公司(TandyCorporation)用一只三英尺高的大猩猩玩偶來(lái)表示對(duì)員工進(jìn)取和創(chuàng)新精神的認(rèn)可。如果有員工提出了一個(gè)值得贊賞的創(chuàng)意，這只大猩猩就會(huì)被放在他的身邊，直到其他人提出新的創(chuàng)意它才會(huì)被挪到新的位置上。
不喜歡靈長(zhǎng)類動(dòng)物?那么汽車零部件如何?一位經(jīng)理人回憶起以前她的上司曾獎(jiǎng)勵(lì)她一個(gè)獎(jiǎng)品，雖不貴重但效果顯著。當(dāng)時(shí)，她的上司對(duì)她說(shuō)：“這是給你的，因?yàn)槟銥槲覀冞@里增添了‘火花’�！豹�(jiǎng)品就是一個(gè)掛在緞帶上的“火花塞”(sparkplug，英文里有“點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情的人”的意思編者注)。她現(xiàn)在仍把這個(gè)獎(jiǎng)品珍藏在首飾盒里，紀(jì)念自己第一次在工作上獲得認(rèn)可，并確信自己是個(gè)有用、有影響的人。
此類故事在商界不勝枚舉：經(jīng)理人為感謝下屬而別開(kāi)蹊徑，裝扮成侍應(yīng)生為下屬奉上一頓極富特色的自制午餐;員工自行評(píng)選在當(dāng)月的工作中，服務(wù)或業(yè)績(jī)最出色的“每月之星”;公司在員工工作周年紀(jì)念日贈(zèng)送劇院或餐廳禮券，以表示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)于公司的感謝;或者“沒(méi)有理由”地即興組織冰淇淋聯(lián)誼會(huì)或員工旅行。一位領(lǐng)導(dǎo)看到幾乎所有員工都得了感冒但仍在堅(jiān)持工作，便特別為他們訂了雞湯加果汁的營(yíng)養(yǎng)午餐。
做這些事需要多高的成本?從不花分文到100美元不等。對(duì)員工的影響?無(wú)價(jià)!那么企業(yè)為什么不多做些類似對(duì)員工表示認(rèn)可、贊賞的事情呢?諸多研究結(jié)果均顯示，向員工表示贊賞與認(rèn)可有助于激發(fā)他們的工作動(dòng)力，從而取得最佳績(jī)效。但是當(dāng)你問(wèn)CEO或經(jīng)理們?yōu)槭裁此麄儾贿@樣做時(shí)，聽(tīng)到的回答卻不過(guò)是他們?cè)诮o員工做年度評(píng)估時(shí)同樣說(shuō)過(guò)的一堆空話。然而多數(shù)時(shí)候，許多管理者抱怨沒(méi)有時(shí)間或資源(也就是錢)“適當(dāng)激勵(lì)”下屬。這真是可笑之極。
要讓下屬努力工作，不是用外力來(lái)推動(dòng)，而是要點(diǎn)燃他們內(nèi)心的動(dòng)力之火。有效利用認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)的方式是點(diǎn)燃這把火的主要方法。這是常識(shí)，但實(shí)際能做到的企業(yè)卻不常見(jiàn)。以下關(guān)于激發(fā)員工動(dòng)力的八點(diǎn)認(rèn)識(shí)可能令很多經(jīng)理人恍然大悟，認(rèn)真思考它們有助于你避免踏入各種陷阱。
金錢不是員工最看重的
與許多經(jīng)理人認(rèn)為的相反，金錢并不是員工最看重的。員工真正想要的，其實(shí)是在他們成功完成任務(wù)之后能夠得到他們所尊重的人的贊賞。正如玫琳凱化妝品公司(MaryKayCosmetics)創(chuàng)始人艾施(MaryKayAsh)所言：“這好比每個(gè)人的脖子上都掛著一個(gè)牌子，上面寫(xiě)著：我需要受重視的感覺(jué)。”的確，薪酬是很重要，但大部分員工都認(rèn)為獲取薪酬是一項(xiàng)權(quán)利，是工作應(yīng)得的。就如同管理大師坎特(RosabethMossKanter)所說(shuō)的： “薪酬是權(quán)利;認(rèn)可是禮物�！�
美國(guó)溝通管理協(xié)會(huì)(CouncilofCommuni-cationManagement)最近一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果也證實(shí)了，對(duì)員工的出色表現(xiàn)表示認(rèn)可是提高員工績(jī)效最重要的激勵(lì)因素。但是有多少管理者認(rèn)為“贊賞他人”是他們工作的一個(gè)重要部分呢?遺憾的是，這樣的經(jīng)理很少。雖然接受調(diào)查的經(jīng)理人中有三分之一表示自己更愿意在能夠獲得更多認(rèn)可的公司中工作。
人人都希望覺(jué)得自己在工作上有所貢獻(xiàn)。對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)，這種感覺(jué)來(lái)自于得到同事的尊重、表現(xiàn)出色時(shí)上司給予的認(rèn)可，以及對(duì)部門或公司各項(xiàng)事務(wù)的參與和了解。
一些看似微不足道的做法也能起到很好的效果。你可以讓人力資源部把裝著你部門員工的薪酬單的信封先送給你，然后你給每個(gè)人的信封里塞一張致謝的小紙條，或者在信封上簡(jiǎn)短地寫(xiě)幾句感謝的話。每月在公司的網(wǎng)站或簡(jiǎn)報(bào)上分別介紹一個(gè)員工。當(dāng)員工出色地完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，讓他的上司打電話向他致謝。設(shè)立一個(gè)流動(dòng)獎(jiǎng)。給員工發(fā)一個(gè)表?yè)P(yáng)他的語(yǔ)音郵件或贊賞其工作表現(xiàn)的電子郵件。在員工會(huì)議上宣讀來(lái)自客戶或商業(yè)伙伴的表?yè)P(yáng)信。方法不計(jì)其數(shù)，原則只有一個(gè)，那就是：通過(guò)不起眼、與金錢無(wú)關(guān)的，但卻有效的方式對(duì)值得表?yè)P(yáng)的員工表現(xiàn)表示贊賞。
獎(jiǎng)勵(lì)員工他想要的東西
幾十年前，林道爾(LawrenceLindahl)進(jìn)行了員工對(duì)工作期望的經(jīng)典研究。近年來(lái)，又有很多人重復(fù)進(jìn)行了這些研究，并且得出與多年前類似的結(jié)果。經(jīng)理人認(rèn)為員工努力工作的主要原因是高薪、工作保障與升遷或成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。但是另一方面，員工列舉的最想從工作中得到的卻是些無(wú)形的東西，例如因工作表現(xiàn)出色而得到贊賞、對(duì)公司事務(wù)的參與感，以及上司的同理心。當(dāng)雙方分別把他們認(rèn)為對(duì)員工最重要的激勵(lì)因素排出前十名時(shí)，“因出色工作表現(xiàn)得到贊賞”在員工列表中排名第一，在經(jīng)理人列表中則排名第八;員工把“參與感”列為第二，經(jīng)理人則把它排在第十。
要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能夠激發(fā)動(dòng)力的工作環(huán)境，必須首先消除員工與經(jīng)理人之間的這一認(rèn)知差距。經(jīng)理人必須獎(jiǎng)勵(lì)他們希望在員工身上看到的表現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)方式必須是員工而不僅僅是經(jīng)理人自己重視并認(rèn)為是有意義的。換言之，先問(wèn)問(wèn)員工他們想要什么!
方法多種多樣，可以采取一對(duì)一討論或者其他手段來(lái)了解。例如像富利波士頓金融公司(FleetBostonFinancial)的一些經(jīng)理人那樣，給員工派發(fā)索引卡，請(qǐng)員工列出他們認(rèn)為最能激發(fā)他們工作動(dòng)力的事情。一位財(cái)務(wù)分析師在索引卡上寫(xiě)了“休息”、“與上司共進(jìn)午餐”和“星巴克咖啡”三項(xiàng)內(nèi)容，把卡交給上司后很快便忘了這件事。但是過(guò)了一個(gè)月，當(dāng)她完成一個(gè)項(xiàng)目后，她高興地發(fā)現(xiàn)在辦公桌上有一張星巴克咖啡的禮券，還有上司的親筆致謝信。上司專門抽出時(shí)間了解對(duì)她有意義的事情，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用該信息給她留下了深刻的印象。
你也可以在工作小組內(nèi)或員工會(huì)議上對(duì)員工做一個(gè)調(diào)查。如果能調(diào)動(dòng)你試圖激勵(lì)的那些人的參與積極性，不僅你可以更準(zhǔn)確地了解他們的需求，而且他們也更可能樹(shù)立起對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或活動(dòng)的主人翁感。參與就等于承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。最佳的管理不是你對(duì)下屬做什么，而是你與他們一起做什么。
非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式大有可為
管理學(xué)教授格雷厄姆(GeraldGraham)就工作場(chǎng)所潛在的激勵(lì)因素做了一項(xiàng)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個(gè)激勵(lì)因素中，有三個(gè)完全不需任何費(fèi)用，即出色完成工作任務(wù)后，上司親自致謝，上司書(shū)面致謝以及個(gè)人得到公開(kāi)表?yè)P(yáng)。當(dāng)上司以特別的方式適時(shí)、真誠(chéng)地表達(dá)出對(duì)員工的認(rèn)可時(shí)，員工就會(huì)感覺(jué)受到重視和贊賞。
大部分公司都忽視了一些不需任何花費(fèi)的認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)方式的影響與潛力，例如：
有趣而重要的工作。
更好的學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會(huì)。
給員工提供并與之交流有關(guān)其表現(xiàn)的反饋意見(jiàn)。密歇根州零售商協(xié)會(huì)(MichiganRetailers’Association)每年有五次董事會(huì)議，每次會(huì)后的周五都會(huì)舉辦一系列由專人服務(wù)的員工早餐會(huì)，與員工分享信息，并向他們通報(bào)協(xié)會(huì)的重要政策行動(dòng)和最新發(fā)展動(dòng)向。
參與決策并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。讓員工參與決策，尤其是對(duì)他們有影響的決策，既是尊重員工的表現(xiàn)，也具有實(shí)際的意義。與問(wèn)題關(guān)系最密切的人通常最清楚應(yīng)該如何解決問(wèn)題。
獨(dú)立、自主與靈活性。大部分員工都很重視能否擁有獨(dú)立決定最佳做事方式的空間。給員工自由不僅能使員工更可能達(dá)到你所期望的工作水平，還可以使員工工作更主動(dòng)，帶來(lái)更多的創(chuàng)意與活力。這正是員工越來(lái)越看重彈性上班制、壓縮工作周制、在家上班制等靈活上班制的原因之一。
正式獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值在于其內(nèi)涵
獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)可價(jià)值例如，無(wú)形的、象征的和情感的價(jià)值才是最能激發(fā)員工動(dòng)力的因素。正式的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于認(rèn)可員工取得的重大成就很有效，尤其是在員工為取得這些成就而花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間的情況下。此外，正式獎(jiǎng)勵(lì)也可以使管理者平時(shí)常用的即興的、非正式的獎(jiǎng)勵(lì)更為可信。
然而，以金錢、實(shí)物或者徽章來(lái)表示對(duì)員工的認(rèn)可可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。如果把重點(diǎn)放在獎(jiǎng)勵(lì)的形式而不是員工的表現(xiàn)上，可能會(huì)向員工傳達(dá)錯(cuò)誤的信息。相反，經(jīng)理人在給予下屬正式獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)必須非常有技巧。具體地說(shuō)，你應(yīng)該只在公開(kāi)場(chǎng)合頒獎(jiǎng)，頒獎(jiǎng)時(shí)要說(shuō)明員工取得的這一成就與公司大目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，從而讓其他人了解為什么要給這個(gè)員工頒獎(jiǎng)，并要分享自己的個(gè)人感受，例如，“我很自豪你是我的團(tuán)隊(duì)成員”。
例如，百貨巨頭Nordstrom的一些商店會(huì)在開(kāi)門前，通過(guò)店內(nèi)的對(duì)講機(jī)系統(tǒng)分享顧客發(fā)來(lái)的表?yè)P(yáng)信，以此表示對(duì)員工模范服務(wù)的認(rèn)可。然后這些表?yè)P(yáng)信會(huì)被張貼在員工公告欄上以便所有人閱讀。沒(méi)有對(duì)講機(jī)系統(tǒng)?可以試試在下一次員工會(huì)議上
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