「崗位評價與薪酬福利設(shè)計」有效薪酬判斷中的管理思路

【關(guān)鍵詞】激勵機制管理

B公司是國內(nèi)一家很知名企業(yè)，有超過300人的研發(fā)團隊。2011年，幾個年輕人張超、劉利、王成從不同的學(xué)校畢業(yè)后，幾乎同時進入公司的北京研發(fā)中心。3人都是計算機相關(guān)專業(yè)畢業(yè)。張超被分配到測試組、劉利被分配到開發(fā)組、王成被分配到需求組。一年之后三人都被提升為組長，工資由剛進公司時的底薪4500元，漲到基本薪水5500元。整體而言，薪水與行業(yè)水平相比偏低，3個人都有了加薪的意愿。人力資源經(jīng)理趙廣才代表公司分別與他們進行了溝通，在此之前趙已對三人的情況做出分析并制定了方案。

不予加薪、“被”辭職

談判伊始，張超直截了當(dāng)?shù)靥岢隽思有剑骸艾F(xiàn)在我的工作辛苦、項目壓力大，薪水卻只是同業(yè)平均水平的一半。我要求漲工資。至少每月1萬。否則，勞動合同下月到期，我就不準(zhǔn)備再續(xù)簽了。以我的實力，肯定能找到合適的工作。不過，我還是希望……”

“請等一下�！壁w廣才直接拿起電話打給研發(fā)總監(jiān)何力，“何總嗎?張超合同下月到期，他不準(zhǔn)備續(xù)簽了。是否有工作需要交接?何時可以給他辦理離職手續(xù)?”得到技術(shù)總監(jiān)本周即可安排離職的答復(fù)后，趙轉(zhuǎn)向張超：“非常感謝您的意見，我會請HR專員協(xié)助您請盡快做好工作交接……”

張超日常表現(xiàn)能力平平并非不可替代，此次提拔公司是考慮到其在工作中表現(xiàn)比較穩(wěn)定，已經(jīng)有“破格提拔”的味道。趙廣才與研發(fā)總監(jiān)進行過深入溝通，如果他不能認(rèn)清自己的能力和在公司所處的位置可以直接勸退。所以張超在提及不續(xù)簽勞動合同的想法時馬上得到了答復(fù)。

剖析薪酬中的負(fù)激勵

員工要求加薪有時是處于對自己水平過高估計，或者是不能準(zhǔn)確判斷自己的勞動力市場價值，此時多半公司已經(jīng)支付此員工市場水平的薪酬，但是仍然不能滿足員工。此時同意加薪請求其他同時會紛紛效法，爭取本不應(yīng)該得的利益。加薪不但沒有讓大家更努力地工作，反而起到了“負(fù)激勵”的效果。

此時只留認(rèn)可公司價值觀的人，否則能力再大不為公司所用仍然不能做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。薪酬激勵也應(yīng)該更傾向于與公司價值觀相同的員工。畢竟，上下同欲者勝。

加薪成功、稍后辭退

劉利與完全沒做好準(zhǔn)備的張超不同，在拿到1家公司的OFFER和2個公司明確意向后才約HR面談提出自己的加薪要求月薪漲到9000元。

李廣才表示公司認(rèn)可其能力，但無法滿足劉利提出的要求，希望他再多考慮一下。一來，公司還有很多其它補助，需要綜合評價薪資收入。二來，作為重點培養(yǎng)對像，公司是很重視劉利的。

劉利隨即提出：“我目前的能力與收入相比偏低，至于各種補助并不是穩(wěn)定收入的一部分�，F(xiàn)在有一家公司希望我加盟，薪水11000元/月，福利也比較齊全。但是，我對公司還是很有感情的，希望留下。請注意，我現(xiàn)在負(fù)責(zé)公司兩個最重要的項目。所以……”

考慮再三，公司完全滿足了劉利的加薪請求。與此同時，還很快招聘了兩個組長分擔(dān)他的“沉重工作”。在合同到期時，劉利沒有接到續(xù)約的通知，黯然離開了公司。

公司能認(rèn)可員工的能力，但是不能接受要挾。因此趙廣才雖然同意了劉利的加薪要求，但馬上就開始找人接替他的工作。畢竟，有第一次就會有第二次。加薪應(yīng)該是公司對員工能力提升的一種肯定，而非被要挾后的無奈決定。歷史上的例子也很多，韓信在劉邦被圍時要求封自己為王，當(dāng)時的遂所愿，但是在漢朝統(tǒng)一天下之后則被誅、夷三族。

剖析薪酬中的零激勵

有時員工加薪后，認(rèn)為是自己水平提高后的理所應(yīng)當(dāng)，此時激勵就失去了效果，成為零激勵。分析之后，我們不難發(fā)現(xiàn)，HR的策略應(yīng)該是及時甚至盡早肯定員工的成長，并讓其明確成長與公司的培養(yǎng)密不可分。讓員工明白加薪是公司對自己的認(rèn)可和肯定。

結(jié)合考核、客觀評價

第三位同事王成看到一些和自己同時進公司的同事，在跳槽去其它公司后薪水大漲，心里也很不平衡，也曾想過向公司提要求加薪，可由于自己性格內(nèi)向，總是感覺不好意思，而且王成相信領(lǐng)導(dǎo)會注意到自己做的貢獻(xiàn)，于是找到趙廣才溝通。

趙廣才了解王成的想法之后，拿出一份績效評價表，當(dāng)面指出王需要改進的三個地方，并表示“公司確實看到了你的成長，但是仍然離我們的要求比較遠(yuǎn)。年輕人也許更應(yīng)該看中公司提供的鍛煉機會。假以時日，你的成長被公司所認(rèn)可，加薪是水到渠成的事情�！�

在領(lǐng)導(dǎo)和HR的鼓勵下，王成決定留下繼續(xù)努力……半年之后，他在項目中證明了自己的實力，薪水隨即被提升2級。

正激勵和負(fù)激勵作為激勵的兩種方式，各自有自身的特點，企業(yè)在選取正激勵，負(fù)激勵手段時，華恒智信的高級人力資源咨詢師付文艷老師建議應(yīng)當(dāng)注意以下問題：

1誠信地實施正激勵

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，管理者，以及正激勵的實施者首先要以身作則，要具備誠信。在實施正激勵的過程中遵循透明，公開，公正原則，所使用的正激勵的方法，方式應(yīng)當(dāng)合理有效。對于員工的積極評價和承諾，應(yīng)當(dāng)切實地履行，這樣，正激勵才能達(dá)到滿意的效果，獲得員工的認(rèn)可，提高員工的工作熱情。

2實施負(fù)激勵，管理者要以身作則

負(fù)激勵是被動性的激勵，是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止。但在考慮實施負(fù)激勵之前，要認(rèn)真的評估負(fù)激勵是否會達(dá)到效果，對于員工，部門其他人員等會產(chǎn)生什么影響，負(fù)激勵的影響往往不只是通過金錢衡量出來，對于員工的心理也會產(chǎn)生影響，當(dāng)由于管理者同樣存在過錯而導(dǎo)致工作失誤時，要真誠地與員工共同承擔(dān)責(zé)任，讓員工心服口服。要正確把握負(fù)激勵的度，否則可能會打擊員工的士氣，反而達(dá)不到預(yù)想的結(jié)果。

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