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怎樣提升企業(yè)管理能力
管理能力，是指一系統(tǒng)組織管理技能、領導能力等的總稱，從根本上說就是提高組織效率的能力。那么怎樣提升企業(yè)管理能力呢？下面由小編為大家整理的提升企業(yè)管理能力的方法，希望可以幫助到大家！
一、企業(yè)競爭力
企業(yè)競力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎，他主要包括企業(yè)的產品質量、協(xié)調組織能力、對外影響和應變能力。其基本質內涵是讓消費者或客戶得到好于、高于競爭對手不可替代的價值、產品、服務和文化。如企業(yè)結構不合理、企業(yè)管理模式落后、市場機制不健全、管理層的失職、人才和人力資源的缺陷等，這些問題都嚴重制約企業(yè)競爭力的進一步提高。因此企業(yè)要在市場中立足于不敗之地就必須從這些問題入手，以強化和提高企業(yè)的競爭力。
二、加強管理能力和企業(yè)文化的培養(yǎng)
1、管理者是企業(yè)的主線，管理能力是狹義的“企業(yè)核心能力”，直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和企業(yè)發(fā)展的前景，同時也是提高企業(yè)競爭力的關鍵因素，在市場競爭的大環(huán)境中，企業(yè)的管理能力決定著企業(yè)的興衰，對企業(yè)進行規(guī)范化的科學管理，在管理中不斷創(chuàng)新是增強企業(yè)的適應能力、發(fā)展能力、競爭能力的重要基礎。提高企業(yè)的管理能力，首先，要有一個高執(zhí)行力、領導力、決策力和戰(zhàn)略領導的管理團隊；其次，還要有一支專業(yè)性極強的銷售管理隊伍；最后，還要建立一套能夠使企業(yè)不斷發(fā)展創(chuàng)新的管理機制，以適應變化詭異市場競爭。
2、企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的精神核心內容。企業(yè)的聲譽、名譽和形象都是企業(yè)文化的外在體現。企業(yè)要樹立起具有自有特色的企業(yè)文化，融入企業(yè)的管理理念和發(fā)展愿景。
三、加強人才和人力資源的開發(fā)
企業(yè)競爭歸根到底就是人才的競爭，對于企業(yè)來說，人才和人力資源即是核心競爭力強弱的重要標志，我們必須重視企業(yè)人才的培養(yǎng)，對于不同人才要采取不同的留任政策。
對企業(yè)員工進行企業(yè)文化的培養(yǎng)和深度素質培訓，提高企業(yè)員工整體素質的適應性。首要是員工要有與企業(yè)風雨同舟共命運的創(chuàng)業(yè)意識。二是注重強化員工的思想道德和自身素養(yǎng)。三是陪養(yǎng)員工的團隊精神。應對未來的嚴峻挑戰(zhàn)，提高企業(yè)競爭力，核心問題是要有一支保持企業(yè)活力的管理團隊和員工隊伍。
四、激勵制度的轉變
發(fā)放年終獎勵是我們企業(yè)多年不變的激勵模式，年終獎的發(fā)放與否，應該是有利潤就發(fā)獎，沒有利潤就不發(fā)獎。如果沒有利潤都發(fā)獎，這樣對企業(yè)來說是不負責任的。年終獎的發(fā)放應該有具體的計算標準，即年度要跟季度掛鉤，季度要跟月度掛鉤，這樣一種掛鉤模式是年終獎發(fā)放的重要依據，并不是管理者本身憑感覺認為，事實上，即便發(fā)了年終獎，可以肯定的說公司員工不可能百分百滿意。不過作為我們企業(yè)來講，應該改變這種模式，逐漸建立一套激勵與績效考核相結合的制度化管理模式，盡量把制度本身和結果透明化。完善績效考核和管理機制的過程之中，年終獎只能作為激勵體系中的一部分。就我們企業(yè)經營而言，無論好的還是壞的績效結果，年終都是無法改變的，從這個意義上講過程考核激勵比年終獎更重要。
五、提高團隊的銷售執(zhí)行力
（一）建定標準：所謂標準，即是用來判定某一事物的根據、衡量事物的準則。如：產品標準、陳列標準、拜訪客戶標準、售點執(zhí)行標準、產品分銷標準等等。
在團隊管理中，由于每個人員的技能、態(tài)度都不相同，他們對接受主管的指示都有著不同的理解，對于技能好領悟能力強的人員，做出的效果可能達到主管要求的80%或更好，技能弱領悟力差的人員，做出的結果必定是花樣百出，影響工作效率。因此，作為銷售經理，協(xié)助區(qū)域主管建立起一個完善的人員工作執(zhí)行標準至關重要，如：人員拜訪標準、渠道售點執(zhí)行標準、產品分銷標準、促銷品的管理標準等；正所謂，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，有了衡量工作的標準，團隊人員才會按標準有目標地去做好每一項工作，主管才能有衡量團隊人員工作優(yōu)劣的標準，在團隊的績效考核管理中才可以做到公平、公正！
（二）嚴格執(zhí)行，在建立團隊各項標準之后，我們不可以高枕無憂。當然不是，而要建立標準，這才開始是團隊管理的第一關鍵步驟，要想取得成果，就得一絲不茍地執(zhí)行下去，就需要解決三個問題：
首先，解決人心，人人都說標準很重要，標準能提高團隊效率，人員管理起來更輕松，團隊執(zhí)行力會提高等，但是，如果主管和團隊人員沒有意識到這個問題，他不認為這樣的可以給團隊執(zhí)行帶來好的結果，這就需要經理去做進一步的溝通，最好能提供一些其它區(qū)域的成功案例，因為銷售團隊都喜歡比，看到其它團隊這樣做能帶來好處，當然會迅速去復制與學習；因此，只有主管明白了其中的道理，他才會去用心引導每一位團隊人員，做到人人能理解，工作有動力。
其次，需要較真，讓每一個團隊人員按照制定的各項標準去執(zhí)行，作為主管與經理就要做到較真，千萬不能放水，“你今天放一碗水，明天下屬就給你放一缸”，只有嚴格去要求下屬，才可以得到最后所期望的結果，對員工較真他們才會引起重視，才會覺得現在的工作真得按標準做，并不是只做做樣子而已，而是堅決地去認真履行工作中的各項標準。
另外，堅決到底，很多團隊剛開始都設定了一個非常好的目標或標準，但往往最后有三種不同的結局：
1、堅持到一半放棄了，未達到目標；
2、堅持到最后，達到部分目標；
3、堅持到最后，實現目標。
因此，作為管理者，我們都希望團隊能做到第3點堅持到最后，實現目標，當然結果是快樂的，過程是痛苦的，要達到實現目標肯定會遇到不少困難，如：團隊中會有些人員覺得不適應，甚至可能會有離職的風險，所以，告訴團隊人員做好心理準備，打長期的持續(xù)攻堅戰(zhàn)必不可少，堅持再堅持，才會取得最后的勝利！
�。ㄈ┍O(jiān)督檢查，在建立標準、嚴格執(zhí)行的過程中，作為團隊管理者，接下來需要做的一項工作就是監(jiān)督檢查，這一項是團隊最后是否實現目標必不可少的一個環(huán)節(jié)，主管和經理需要行動起來，離開溫暖的辦公室，走到激烈競爭的市場上去，親臨一線去看看，不要坐在辦公室想當然，沒有這樣的好事，懶惰的主管必定帶不出一支優(yōu)秀的銷售隊伍。在市場上去觀察銷售人員是否按照制定的標準開展工作？售點陳列是否標準？產品分銷是否合格？庫存是否達標？一系列的問題，需要我們去思考，去總結，并找出人員在執(zhí)行過程中的差異與問題的共性，及時給予團隊人員提供指導幫助。
常用的檢查方式有兩種：
1、區(qū)域內隨機檢查，不告訴任何人你現在哪兒，檢查什么地方，檢查什么人，這樣你得到的數據才會是最真實的，看到的才是沒有修飾過的人員執(zhí)行結果；一般檢查的內容比如：重要項目檢查、產品覆蓋率、人員拜訪到達、生動化陳列、品牌顯現、價格、競品情況等。此項檢查重點是看銷售人員的工作態(tài)度；
2、協(xié)同銷售人員跟線檢查，與員工一起拜訪客戶，看其工作流程是否規(guī)范，是否按標準開展工作，與客戶溝通淡判有什么問題，整個工作過程中有哪些做得好和共性問題等；這項檢查重點是看員工的工作技能并給予指導。
最后，通過區(qū)域會議、團隊會議獎勵執(zhí)行標準的銷售人員，懲罰不按標準執(zhí)行的問題員工，不尋私、不偏袒，鼓勵團隊人員都行動起來，力爭最好，這樣一來市場執(zhí)行力提高了，團隊目標能輕松達成，人員績效拿得高了，工作動力更強了，主管熟練了，經理就解放了，才會有更多的心思去放到整個區(qū)域市場的管理上去，去關注渠道協(xié)作、產品發(fā)展、客戶開拓、價格趨勢、競爭狀況、區(qū)域重點等，更好地做好區(qū)域指揮官的工作。
�。ㄋ模┘m正示范，在建立標準、嚴格執(zhí)行、監(jiān)督檢查的三項基礎上，作為管理者，以身作則、通過親身示范的人員指導方式就成了一項提高員工銷售技能的重要工作，因為團隊中的人員并不都是超人，一學就會，他們有很多問題需要我們去發(fā)現，所以作為主管不但要學會挑問題、挑關鍵問題、更重要的是學會如何給員工做示范，通過言傳身教的示范方式讓下屬明白工作流程、銷售技能。
示范指導通常有兩種方式：
1、在辦公室模擬指導，可以由主管做示范給員工看，也可以讓員工相互變換角色進行模擬訓練，以便讓團隊人員充分理解與實踐，相互分享，思考自己在開展工作過程中可能的問題并提前做好預防。
2、協(xié)同員工拜訪客戶過程，在對下屬的指導方式中，這個是最有效的一種指導方式，通過自己的示范，讓員工看到團隊所要求的執(zhí)行標準和要點，通過言傳身教的方式去影響每一位員工。
另外，在主管經理糾正示范的以上兩種方式中，還需要把握的一個指導原則是：如果不會可以學習，做錯了可以重來，但一定不能再犯同樣的錯誤。
因此，作為一個區(qū)域管理者，通過持續(xù)地運用標準、執(zhí)行、監(jiān)督、示范的過程循環(huán)，努力去管理好自己的團隊，從現在開始就去運用提高團隊執(zhí)行力的各項技巧，做好“未雨綢繆”，提高人員技能，為實現區(qū)域的各項銷售指標的增長打下堅實的基礎！
搭建企業(yè)財務管理能力認證框架的辦法
在市場經濟條件下，企業(yè)財務管理的內涵和外延更加豐富和廣泛，如并購重組、產融結合、資本運作、全面預算、套期保值、風險管控、績效評價以及管理信息化等。
而要全面衡量上市公司的財務管理能力，我們不僅要考慮投資、融資、經營、收益所達到的某些數值和增長率，更應該考察上市公司的財務制度、財務從業(yè)人員素質、財務交流平臺等因素。
他山之石，可以攻玉。已有的國際財務管理權威認證體系或許能對我國上市公司財務管理能力認證體系的構建，提供一些啟發(fā)。
企業(yè)財務需要診斷
浙江工商大學財務與會計學院副院長裘益政一直關注上市公司財務方面的研究。在他看來，雖然當前我國上市公司財務管理水平相對比較高，但其中還存在以下幾方面的問題。
重會計核算輕財務管理。企業(yè)財務部門還局限于傳統(tǒng)的會計核算，不開展或者只是小范圍進行財務管理活動，有的企業(yè)甚至只有財務報表，沒有財務分析。
缺乏財務制度。很多企業(yè)尤其是私營企業(yè)習慣于家長式管理，老板“一支筆”說了算，沒有財務制度，是否能報銷、是否能采購等等都取決于老板的感性決策。另外，有的企業(yè)雖然制定了相關財務制度，但是有制度卻輕執(zhí)行。
未引入現代管理理念和方法。
現代財務管理理念和方法發(fā)展很快，比如從過去的財務預算到全面預算管理、戰(zhàn)略導向預算管理；從傳統(tǒng)的績效考評到平衡積分卡；從資產凈利潤到經濟附加值（EVA），從傳統(tǒng)現金管理到現金池、現金鏈理念；從傳統(tǒng)成本管理到全面價值管理等等。
另外，很多企業(yè)缺乏理財觀念，還處于財務事后管理的階段，未能充分利用現代金融提供的各種工具將財務部門由費用部門轉變成盈利部門。
“為促使企業(yè)提升財務管理水平，建立一套企業(yè)財務管理能力認證體系，對企業(yè)進行財務管理考核迫在眉睫�！濒靡嬲硎�。
國際權威認證體系的借鑒價值
東北財經大學會計學院教授池國華表示：“國際上已在多個領域形成了成熟、完善的認證體系，學習這些國際權威認證體系，有助于我們從整體上把握體系的框架搭建、提高認證體系的可行性及完善指標體系的設置�！本唧w而言，這些體系包括ISO9000質量認證體系、企業(yè)資信評級和商學院認證體系等。比如穆迪公司在企業(yè)資信評級方面有著非常成熟的評級方法和豐富的經驗，其評級指標被眾多評級公司借鑒采納。
穆迪將其資信評級過程主要分為評級信息的收集和整理、評級分析和建議、評級委員會討論和投票、信用評級結論的發(fā)布以及跟蹤5個步驟，其指標設計主要基于以下四個基本原則：一是定性和定量相結合，強調定性分析。二是以對受評對象現有償債能力的靜態(tài)分析作為線索，側重對評級對象未來償債能力的分析評估，具體考慮了經濟周期、行業(yè)發(fā)展趨勢、在行業(yè)中的競爭地位以及可能影響受評對象信用的兼并、法律訴訟、突發(fā)事件等因素。三是在財務分析中注重現金流量的分析和預測。四是在大量數據和實例積累基礎上，以同類企業(yè)為參考，強調全球評級的一致性。
體系構建需考慮多重因素
以上國際三大權威認證體系無一不是建立在其認證主體權威性的基礎上。在我國建立上市公司財務管理能力認證體系的過程中，如何選擇合適的認證主體機構？有業(yè)內專家對此建議說：“我們應當盡量選擇那些專業(yè)水平高且具有豐富經驗的大型會計師事務所，由注冊會計師來出具財務管理能力認證審核報告，對促進財務管理能力認證體系建設將具有良好的推動作用。在保障認證主體高水平的同時，還應注意避免出現認證機構一家獨大的情況，努力使認證主體趨于多元化。”目前我國上市公司眾多，財務管理水平也參差不齊，如果只設立單一的標準，很難囊括絕大部分上市公司，更難以對上市公司的財務管理能力進行有效區(qū)分，從而喪失引導效果。
對此，有專家建議，在建立和推行該認證體系的初期，不妨將認證客體劃分為幾個不同的等級，如可依據上市公司規(guī)模進行劃分。對于那些擁有較雄厚資本的大型上市公司，將其劃為高級，給它們制定的認證標準要相對嚴苛。而對于那些占用資金較小的上市公司，可采用相同的評估指標和評估手段，但卻以相對較低的標準來進行要求，最終根據標準等級的不同授予不同的認證結果。這樣可以讓更多的上市公司參與進來，都能夠接受認證體系的監(jiān)督和指導，從而可以擴大體系的影響力。
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