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五個步驟構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)發(fā)展通道，就是員工進入企業(yè)后發(fā)展的路徑與方式，也就是“搭梯子”、“搭臺階”。通道既能為員工發(fā)展指明方向，激發(fā)其動機，促其持續(xù)向上發(fā)展，也能完成企業(yè)所需的能力建設(shè)，助推企業(yè)發(fā)展。下面是小編精心整理的五個步驟構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道，歡迎閱讀與收藏。
五個步驟構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道
xx公司為生產(chǎn)制造型企業(yè)，多年來員工在企業(yè)中晉升的唯一通道是基于行政管理級別的“官道”，而這種金字塔式的晉升通道顯然無法滿足大多數(shù)員工的職業(yè)發(fā)展需求，尤其是對于“技術(shù)型”的人才，很難在“官道”上獲得晉升和發(fā)展。因此，xx公司基于工作性質(zhì)和員工專業(yè)能力的差異，建立了適合于專業(yè)人才成長與發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑與階梯，即通常所說的員工職業(yè)發(fā)展通道 ，實施后初見成效。那么，具體是如何操作的呢?
員工職業(yè)發(fā)展通道至少應(yīng)明確以下幾項內(nèi)容：在企業(yè)內(nèi)部包括哪些職業(yè)發(fā)展通道；在每條職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)部包括幾個等級，即發(fā)展里程碑；各個職業(yè)發(fā)展通道之間是否可以相互轉(zhuǎn)換。具體的建立過程有以下五個步驟供參考。
第一步：梳理業(yè)務(wù)系統(tǒng)
依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)及業(yè)務(wù)性質(zhì)，界定企業(yè)的核心價值鏈，核心價值鏈是進一步劃分業(yè)務(wù)模塊和分析工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。
第二步：分析業(yè)務(wù)模塊及工作內(nèi)容
圍繞核心價值鏈，依據(jù)在其運行過程中所發(fā)揮作用的差異，對企業(yè)內(nèi)的崗位或員工進行分類，即通常所說的職類劃分。比如D公司，從事輸入環(huán)節(jié)工作的員工可以歸納為采購類；從事輸出環(huán)節(jié)工作的員工可以歸納為銷售類；在生產(chǎn)過程中，首先需要具體的操作執(zhí)行者，即操作類，其次需要對整體生產(chǎn)過程的管理、控制者，即生產(chǎn)管理類，另外還需要生產(chǎn)過程的技術(shù)支持者，即生產(chǎn)技術(shù)類，通過操作、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)技術(shù)這三類人員的共同作用，以保障按時、按質(zhì)、按量地完成生產(chǎn)任務(wù)；對于輸入、內(nèi)部轉(zhuǎn)換、輸出核心價值鏈，企業(yè)需提供相應(yīng)的人力資源、財務(wù)、行政、后勤等方面的支持，從事這些工作的員工可以歸納為業(yè)務(wù)支持類；最后，企業(yè)是一個有機的整體，上述各項工作應(yīng)協(xié)調(diào)開展，共同促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此，需要一些員工來對企業(yè)內(nèi)部的各項工作實施統(tǒng)籌管理，這些員工可以歸納為經(jīng)營管理類。
第三步：劃分職業(yè)生涯發(fā)展通道
在對業(yè)務(wù)模塊和工作內(nèi)容完成分析的基礎(chǔ)上，接下來對每一職類進行分析，確定員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道，即通常所說的職種劃分。在劃分職業(yè)生涯發(fā)展通道時，主要考慮的因素是工作技能要求的差異性，對于同一職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)的任職者，其工作技能應(yīng)具有相似性，換句話說，對于不同職業(yè)發(fā)展通道的任職者，其工作技能應(yīng)具有明顯的差異性。比如D公司，生產(chǎn)技術(shù)類的人員，有的從事工藝研發(fā)、改進，有的從事機械、電氣設(shè)備管理，還有的從事土建工程管理，上述人員雖然都是專業(yè)技術(shù)人員，但工作所需的專業(yè)技術(shù)卻完全不同，因此，對生產(chǎn)技術(shù)類人員，可進一步劃分為工藝工程師、機電工程師、土建工程師三條職業(yè)發(fā)展通道。再比如，在業(yè)務(wù)支持類人員中，從事人力資源管理工作的員工和從事財務(wù)管理工作的員工分別需要不同的專業(yè)技能，因此應(yīng)相應(yīng)地設(shè)計人力資源管理和財務(wù)管理兩條職業(yè)發(fā)展通道。
第四步：設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展里程碑
在每條職業(yè)生涯發(fā)展通道內(nèi)劃分不同的層級，通過通道內(nèi)層級的晉升來實現(xiàn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。職業(yè)生涯發(fā)展里程碑的設(shè)計，其核心內(nèi)容是確定每條職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)從低到高層級數(shù)量的多少，設(shè)計時主要考慮的因素包括：
●崗位層次分布情況。如果某條職業(yè)發(fā)展通道相關(guān)崗位所處的行政管理級別越多，那么該職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)的里程碑則應(yīng)越多，反之里程碑則越少。比如，在D公司，無論是總部層面還是生產(chǎn)車間層面，都設(shè)有機電設(shè)備管理的崗位，而人力資源管理的崗位只存在于總部層面，因此，與人力資源管理師相比，機電設(shè)備工程師的職業(yè)發(fā)展里程碑要多。
●業(yè)務(wù)重要性。如果某條職業(yè)發(fā)展通道的業(yè)務(wù)內(nèi)容相對重要，能夠?qū)ζ髽I(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮重要的支撐作用，則該職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)應(yīng)設(shè)計相對多一些的發(fā)展里程碑。比如，在D公司內(nèi)部，與專業(yè)職能管理師相比，工藝工程師通道內(nèi)的里程碑要多。
●人數(shù)多少。如果某條職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)的員工數(shù)量越多，則該職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)的里程碑則應(yīng)越多。人數(shù)越多，則代表行政級別晉升的難度越大，因此，可在職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)設(shè)計相對多的發(fā)展里程碑，以確保員工具有足夠的職業(yè)發(fā)展空間。比如，D公司一線操作工要比輔助工的職業(yè)發(fā)展里程碑多。
●業(yè)務(wù)難度。如果某條職業(yè)發(fā)展通道的業(yè)務(wù)內(nèi)容相對復(fù)雜，技術(shù)含量比較高，則該職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)應(yīng)設(shè)計相對多的發(fā)展里程碑。
第五步：建立通道轉(zhuǎn)換關(guān)系
依據(jù)各職業(yè)發(fā)展通道所要求專業(yè)技能之間的相關(guān)性，設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道的轉(zhuǎn)換關(guān)系，比如，在D公司內(nèi)部，銷售管理通道內(nèi)的員工可向營銷管理通道轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)管理通道內(nèi)的員工可向工藝工程師通道轉(zhuǎn)換。
設(shè)計通道轉(zhuǎn)換關(guān)系時，應(yīng)注意兩點：一是所有專業(yè)發(fā)展通道均可向管理通道轉(zhuǎn)換，因此，對于企業(yè)內(nèi)任意一名員工來說，至少包括兩條職業(yè)發(fā)展通道，即崗位所處的專業(yè)序列和管理序列；二是依據(jù)專業(yè)技能水平要求的高低，明確兩條通道內(nèi)不同里程碑層級的對應(yīng)關(guān)系，一般可分為能夠直接對應(yīng)和不能直接對應(yīng)兩種情況。比如，在D公司內(nèi)部，初級銷售員和初級營銷員的專業(yè)技能水平相當，可直接建立起轉(zhuǎn)換關(guān)系，而一線操作工向工藝工程師通道轉(zhuǎn)換時，難以明確界定這兩條通道內(nèi)不同里程碑層級的對應(yīng)關(guān)系，實施通道轉(zhuǎn)換時，應(yīng)以轉(zhuǎn)換人的實際技能水平為準。
需要注意的是，有的企業(yè)在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道時，依據(jù)工作技能的差異建立起很多的通道，如行政管理、后勤管理、形象宣傳等都分別作為獨立的職業(yè)發(fā)展通道，其結(jié)果是難以有效實施和應(yīng)用，所以員工職業(yè)發(fā)展通道的劃分不宜過細。
員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計應(yīng)關(guān)注重點。企業(yè)所實施的任何管理措施和方法的最終目的均是為了取得良好的業(yè)績，促進發(fā)展目標的實現(xiàn)，員工職業(yè)發(fā)展通道的建立也不例外。在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道時，應(yīng)重點關(guān)注是否為核心人員搭建了良好的職業(yè)發(fā)展平臺，以在管理上獲得較高的投入/產(chǎn)出比。另外，隨著內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)的組織也會隨之調(diào)整，在組織調(diào)整的過程中，相對穩(wěn)定的應(yīng)是企業(yè)的核心競爭力，而代表企業(yè)核心競爭力的通常是企業(yè)內(nèi)部少數(shù)的核心人員，所以員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計應(yīng)抓住重點、關(guān)注核心人員。比如，對于D公司來說，業(yè)務(wù)支持類人員只劃分人力資源管理、財務(wù)管理、專業(yè)職能管理三條職業(yè)發(fā)展通道即可，而專業(yè)職能管理通道則包含了行政管理、后勤管理、檔案管理等一系列崗位。
建立員工職業(yè)發(fā)展通道的核心目的是解決員工職業(yè)發(fā)展的問題。對于企業(yè)內(nèi)的非重點業(yè)務(wù)或職能，通常只涉及到相對較少的員工，對于這些員工來說，由于內(nèi)部競爭并不是很激烈，所以在“官道”上獲得晉升的機會相對較多，職業(yè)發(fā)展的問題并不突出，因此，沒有必要對企業(yè)內(nèi)每一業(yè)務(wù)或職能領(lǐng)域均建立獨立的職業(yè)發(fā)展通道。比如，在D公司，從事信息技術(shù)管理的人員不過3人，其中還包括1名主管，這3人的“官道”是相對暢通的，所以，沒有必要為其專門建立一條“信息管理”的職業(yè)發(fā)展通道。
企業(yè)內(nèi)部高級人才的技能水平既要有深度又要有廣度。如果員工職業(yè)發(fā)展通道劃分過細的話，那么每條通道所涉及的專業(yè)知識面必然相對較窄，當員工在某條職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)晉升到較高級別時，難以體現(xiàn)對其知識廣度的要求。因此，在劃分職業(yè)發(fā)展通道時，對于技能要求相近的業(yè)務(wù)盡量劃入一條職業(yè)發(fā)展通道中。比如，在D公司，機械設(shè)備維護和電氣設(shè)備維修兩項工作內(nèi)容的差別主要體現(xiàn)為維修的對象不同，但業(yè)務(wù)操作流程基本一致，可以合并為機電維修工序列。當某員工晉升為機電維修工序列的高級技師時，其應(yīng)精通機械設(shè)備維修和電氣設(shè)備維修兩項業(yè)務(wù)，而非其中一項。
員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計應(yīng)考慮后期的可操作性。建立員工職業(yè)發(fā)展通道后，接下來需要開發(fā)每條通道內(nèi)的任職資格標準，實施后還要定期對員工進行認證。企業(yè)在任職資格標準開發(fā)和員工層級認證的過程中，需要針對每一職業(yè)發(fā)展通道成立精通業(yè)務(wù)的專家小組，負責相應(yīng)的工作。對于一個企業(yè)來說，不可能在每一業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域都找到符合條件的“專家”，但如果沒有專家小組，則后期的任職資格標準開發(fā)和員工層級認證工作就難以正常開展。比如，對于生產(chǎn)制造類企業(yè)的D公司，如果單獨建立“審計師”職業(yè)發(fā)展通道，其后期的可操作性就很低。因此，企業(yè)設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道時應(yīng)考慮其后期的可操作性，對于非核心業(yè)務(wù)盡量簡化或略去。
職業(yè)發(fā)展通道的類型與意義
1.職業(yè)發(fā)展通道的三種類型：
職業(yè)發(fā)展通道有三種主要類型：單一通道，雙通道和多通道，以單一通道最為常見。
過去，中小企業(yè)大部分以單一通道為主，也就是層層晉升成為領(lǐng)導(dǎo)者。隨著近年來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的火熱發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)職業(yè)發(fā)展雙通道的流行，大家逐漸接受并學習模仿構(gòu)建雙通道，雙通道模式逐漸發(fā)展。
單一通道具有一定的弊端。首先，單一通道會出現(xiàn)“千軍萬馬過獨木橋”的狀況。想要晉升的員工只能有“當官”這唯一的出路，但事實上，部分人并不適合成為領(lǐng)導(dǎo)者�！昂玫倪\動員不一定是好教練”，單一通道會出現(xiàn)員工發(fā)展訴求與路徑不匹配的情況。
部分企業(yè)在構(gòu)建雙通道外，還構(gòu)建了“多通道”。也就是在構(gòu)建了管理通道與專業(yè)技術(shù)通道外，增設(shè)了技能類通道。
公務(wù)員是“職務(wù)職級并行”的雙通道模式，職級序列也是專業(yè)技術(shù)序列。
2.為什么做通道？為誰做通道？
倘若不明確制定職業(yè)發(fā)展通道的原因與對象，就會引發(fā)一系列誤區(qū)。因此，這一問題是通道設(shè)計中的重點與難點。
雙通道不是給管理人員、職能人員、操作人員設(shè)計的，而是給專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計的。雙通道設(shè)計的起源與初心，就是為了激勵專業(yè)技術(shù)類人才。對于企業(yè)來說，技術(shù)同樣是第一生產(chǎn)力，能夠帶來競爭力與領(lǐng)先性，能夠激活產(chǎn)品優(yōu)勢，提升市場地位。技術(shù)能力不存在于紙面上、流程上，而存在于思想當中，是人的心智能力，需要人將其創(chuàng)意、能力顯化到解決問題的方式方法里，凝聚到產(chǎn)品與服務(wù)當中。同時，該能力需要被激發(fā)調(diào)動，才能使其更好地發(fā)揮主觀能動性。因此，我們需要調(diào)動專業(yè)技術(shù)人才，開發(fā)其潛力，不斷將自身能力變?yōu)榻M織能力。由此，專業(yè)技術(shù)通道就是為了激發(fā)專業(yè)技術(shù)類人才而設(shè)計的，而不是為了職能人員或操作工人。該通道的激勵，包括職業(yè)發(fā)展成就、物質(zhì)利益體現(xiàn)等。
因此，設(shè)計發(fā)展通道的初心，就是為了激勵人才，并通過通道給予其需要的激勵資源，如薪酬、名譽、地位等。
如何設(shè)計發(fā)展通道
1.開展崗位價值評估。
在設(shè)計發(fā)展通道時，首先需要開展崗位價值評估。很多企業(yè)在未開展評估的情況下就設(shè)計發(fā)展通道，往往會出現(xiàn)很多問題，例如某企業(yè)的生產(chǎn)制造以管理為主，并非精密產(chǎn)品的制造企業(yè)，但是其管理通道、專業(yè)技術(shù)通道、操作序列的上限是一樣的，生產(chǎn)操作的天花板過高，會出現(xiàn)問題。
崗位價值評價是薪酬的基礎(chǔ)。在職業(yè)發(fā)展通道中，開展崗位價值評價，首先需要瀏覽崗位設(shè)置清單，包括部門、崗位名稱、在崗人數(shù)等信息，觀察其設(shè)置合理與否，是否符合當下發(fā)展的需要。其次，需要選擇崗位評估工具，尋找影響崗位價值大小的影響因子并進行權(quán)重劃分，再由高層、員工等組成評委會，依據(jù)每人的權(quán)重對每個崗位進行打分。此時的分值代表著其相對重要性，可以進行分值段位劃分。最后，依據(jù)分值段位，形成崗位矩陣。
2.劃分職類、職種。
職類與職種，在發(fā)展通道中，就是員工的發(fā)展道路。員工可以依據(jù)類別與路徑，規(guī)劃自身發(fā)展方向。其中，大類稱為“職類”，小類稱為“職種”。職類與職種的含義相似，就是某一類工作內(nèi)容相似、對員工的能力要求相近的崗位的合集。
按照能力的相似性將崗位分為職種，其原因在于能夠?qū)l(fā)展通道內(nèi)的崗位有條件地進行選擇。例如與行政管理相近的崗位，可以包含行政管理、后勤、計劃管理、檔案管理等。當具備相應(yīng)要求的員工入職后，可以從要求相近的崗位中進行選擇，更大發(fā)揮員工的潛能，并且在崗位空缺時，可以優(yōu)先從職種中的崗位進行調(diào)動。
職類的劃分，可以依據(jù)企業(yè)中價值鏈的環(huán)節(jié)進行劃分，例如依據(jù)研產(chǎn)銷，可分為研發(fā)類職類、市場營銷類職類、職能管理職類、生產(chǎn)職類、管理職類等。一個價值鏈的環(huán)節(jié)，其工作內(nèi)容具有相似性，人的能力也能夠進行遷移。在職類當中，可以進行細分，劃為不同的職種、例如市場職種、銷售職種等。需要注意的是，崗位是依照部門劃分的，職種是按照能力劃分的，職種的劃分可以打破部門間的限制。
3.確定發(fā)展空間（職類、職種）。
發(fā)展空間，也就是賽道的長短。在這類崗位中，起步的級別與終止的級別分別在哪，也就是地平線在哪、天花板在哪。在發(fā)展通道中，顆粒度最小的是崗位的等級，也就是在打分過后的級別對應(yīng)。最好能夠?qū)徏壟c職級一一對應(yīng)。例如崗級為6，職級也可以對應(yīng)為6。
4.劃分職層。
在職層劃分中，管理層一般為3-4個，分為基礎(chǔ)管理者、中層管理者、高層管理者。基礎(chǔ)管理者，主要起到“手把手帶動”的作用，中層管理者需要起到上傳下達的橋梁作用，將公司的目標分解到部門，再把部門的目標分解到員工，再對大家進行激勵、組織、調(diào)動，確保目標的實現(xiàn)。高層管理者，需要關(guān)注企業(yè)的未來與發(fā)展方向，進行戰(zhàn)略規(guī)劃與方向選擇等。有時，當企業(yè)規(guī)模較大或需要進行人才梯隊培養(yǎng)時，會在中層與高層中間設(shè)置總監(jiān)層。
對于專業(yè)技術(shù)類，其內(nèi)部層級為5-7個。包括初做者、有經(jīng)驗者、骨干（監(jiān)督者）、專家（管理者）、資深專家（領(lǐng)導(dǎo)者）等。
縱觀專業(yè)技術(shù)類員工的職業(yè)生涯，可以看到，初做者就是需要依據(jù)指令辦事的階段，需要在該階段不斷學習、積累經(jīng)驗；在成為有經(jīng)驗者后，可以脫離部分手把手的指導(dǎo)，進行專業(yè)技術(shù)的使用與流程較為完善的工作；在經(jīng)驗積累到一定程度后，會基于當前工作進行延展的思考與發(fā)展，逐漸將工作的思考由點變?yōu)榫�，并且能夠?qū)M行點狀工作的員工進行指導(dǎo)，從日常操作到制度設(shè)計，將小體系逐漸完善成為自身的經(jīng)驗?zāi)芰�，成為單位中的骨干（監(jiān)督者）；專家（管理者），即將前者的小體系轉(zhuǎn)化為大體系，成為某一領(lǐng)域中掌握系統(tǒng)性知識、能夠從線到面的專家；在專家由“術(shù)”的內(nèi)化轉(zhuǎn)向“道”的內(nèi)化時，就能夠成為某一領(lǐng)域的資深專家。
對于級別劃分與稱謂確定，可以結(jié)合崗位數(shù)量、任職人數(shù)、薪酬級別確定角色內(nèi)級別，如初做者細分為專員一級、專員二級、專員三級。
5.劃分職級。
為了細化員工發(fā)展通道，需要在職層之中劃分職級。不同單位的職級數(shù)量不等，一般為三個左右，依據(jù)職位性質(zhì)、員工數(shù)量、職業(yè)生涯長短等特性按公司需求進行劃分。
“層”的變化為質(zhì)變，“級”的變化為量變。由級到層的變化是角色的轉(zhuǎn)變，一般來說，“層”的晉升需要考察與評審，“級”的晉升則不需要評審。一般來說，總體的職級8-12個為宜。
6.明確發(fā)展方式。
在通道構(gòu)建完成后，需要繪制職業(yè)發(fā)展通道。繪制職業(yè)發(fā)展通道中，主要是跨通道的繪制，也就是根據(jù)各職種之間的工作職責和能力要求，繪制職業(yè)發(fā)展路徑圖，作為員工發(fā)展路徑。
職業(yè)發(fā)展通道不是簡單的路徑規(guī)劃，還需要明確各個通道之間的轉(zhuǎn)化方式與職種之間的轉(zhuǎn)化方式，也就是跨通道轉(zhuǎn)換，需要確定轉(zhuǎn)換關(guān)系、轉(zhuǎn)換標準、轉(zhuǎn)換目的等。
例如由研發(fā)到市場、由市場到研發(fā)的橫向轉(zhuǎn)化。若研發(fā)能夠轉(zhuǎn)向市場，但市場不能轉(zhuǎn)向研發(fā)，就可以標注研發(fā)轉(zhuǎn)向市場的單向通道。同時，可以標注轉(zhuǎn)化難度，是容易轉(zhuǎn)化或是不建議轉(zhuǎn)化等等。如人力轉(zhuǎn)化為行政，就是容易轉(zhuǎn)化的類別，而人力轉(zhuǎn)化為市場，就是需要一定個人特質(zhì)的轉(zhuǎn)化。對于職級的平移與否，可以綜合客觀要素與主觀感受，進行藝術(shù)化的柔性處理。
7.明確任職資格標準。
轉(zhuǎn)化的方式與轉(zhuǎn)化的所需條件，需要依據(jù)任職資格標準進行。任職資格標準的明確，主要有以下五步。
第一，確定標準清單，明確量化為主或定性為主。量化，包括學歷、工作年限、績效、專業(yè)成果、科研成果等。另外，需要留部分定性指標，包括能力、態(tài)度、意愿等難以量化評價的部分。此外，需要明確是關(guān)注標準還是關(guān)注評審和推選。
需要注意的是，量化標準有很多種，如學歷、專業(yè)等可以累計使用，但績效只可使用一次，需要重新起步。例如，若周期為兩年，就可以以兩年的績效為評價標準。但某些單位是積分制，將績效轉(zhuǎn)化為積分進行職級晉升，此時就可以累計使用。其他標準，如科研成果、專利、論文等，可以規(guī)定使用年限，防止“躺平”。
第二，確定標準內(nèi)容框架，一般為行為標準、知識標準、能力標準、經(jīng)驗成果標準。
第三，任職資格標準開發(fā)七步法。主要內(nèi)容為級別角色定義、劃分業(yè)務(wù)行為域和行為模塊、技能要求分析、知識要求分析、經(jīng)驗與專業(yè)成果分析、參考標準、套入和調(diào)整。
第四，任職資格標準套入。需要將現(xiàn)有任職資格標準進行套入，根據(jù)套入結(jié)果優(yōu)化標準。
第五，建立任職資格標準管理體系。需要開展任職資格標準管理委員會、任職資格標準管理小組、任職資格標準管理體系等建設(shè)。
8.明確晉升程序及方法。
一般來說，中低層級的權(quán)限在于部門，高層級的權(quán)限在于公司或集團。從程序來說，包括申請、審核、初步測評、評議評審等。從方法來說，會控制晉升的名額與比例。主要有以下六步。
第一，任職資格等級標準公示與培訓(xùn)。
第二，確定任職資格等級總體結(jié)構(gòu)。結(jié)合“人才規(guī)劃與供應(yīng)”模塊中關(guān)于人才結(jié)構(gòu)的表述。
第三，確定每年任職資格晉升與降級比例。要同公司業(yè)績、部門業(yè)績、個人業(yè)績、總體結(jié)構(gòu)、任職標準等因素綜合結(jié)合。
第四，任職資格評審與認證。包括認證周期、認證組織、認證評委。
第五，任職資格認證流程。包括自評、申請審核、測試、評議、評審、頒證。方法有百分制、比例法等。
第六，任職資格等級調(diào)整，需要關(guān)注職級調(diào)整，如向上調(diào)整、向下調(diào)整，還需關(guān)注職級調(diào)整方法等。
發(fā)展通道設(shè)計中的一些誤區(qū)
第一，為了照顧員工心理感受，應(yīng)該把空間打開。
例如，行政管理的職種最高為六級，但是專業(yè)技術(shù)可以到十五級，這并不意味著行政管理可以做到十五級。在行政管理這一職種中，最高的級別就是六級。倘若需要向上發(fā)展，就需要換崗位，打開通道。但崗位的轉(zhuǎn)化也需要滿足所需條件，需要符合工作要求。因此，不應(yīng)當照顧員工心理感受，而設(shè)置較高的級別上限。
第二，員工到了高職級了還是做原來的事情。
職級與薪酬是掛鉤的，職級的提升會影響薪酬的發(fā)放。對于高職級的員工，一般不應(yīng)當依據(jù)崗位職責做事，更需要承擔部門中、公司中的公共性事項，例如人才培養(yǎng)、課程開發(fā)、知識標準化、建立知識庫、公司內(nèi)疑難問題的解決、新員工導(dǎo)師等等。可以通過簽訂專家協(xié)議、聘期協(xié)議、任期制等來實現(xiàn)。
總之，職級越高，承擔的責任必須越大，解決的問題必須越難。倘若無法勝任，也需要采取降級措施。否則，當激勵遠遠高于約束時，就會考慮激勵的性價比，從而懈怠工作。
第三，專業(yè)技術(shù)序列的高職級員工和管理者一樣，承擔管理者的工作。
例如，某單位的技術(shù)序列為P序列。在員工位于P8、P9時，使其承擔管理者的工作，也就是“通過別人拿結(jié)果”。此時，會模糊兩序列之間的區(qū)別。構(gòu)建雙通道的前提，就是在管理通道的基礎(chǔ)上，為了激勵技術(shù)類專家而設(shè)計的。倘若高級技術(shù)專家參與管理，會出現(xiàn)沖突的狀況。因此，需要區(qū)別兩者的職責權(quán)限，使其和諧相處、取長補短，組成較好的部門班子。
二者的主要區(qū)別在于，管理序列主要以人力管理為主，也就是“計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制”，例如規(guī)章制度、預(yù)算管理、人際的橫向控制、考核與人事調(diào)配等。專業(yè)技術(shù)序列，是通過個人的能力做出貢獻的，需要通過自身能力為組織貢獻，層級越高其工作內(nèi)容越難、責任越大，可以對低職級員工進行指導(dǎo)。
第四，員工要轉(zhuǎn)換序列，不能降工資。
在員工轉(zhuǎn)化序列后，職級與工資的平移并非理所當然，更應(yīng)當是組織對個人的照料與關(guān)注。從客觀要求來看，在轉(zhuǎn)化序列后應(yīng)當下降一級，當其在新的序列中展現(xiàn)出自身能力與價值后，可以進行升級。因此，當員工轉(zhuǎn)變序列后職級與工資平移，就需要使其明確這一決策所包含的主觀內(nèi)涵。
第五，員工要盡可能快的晉升。
由于晉升與薪酬掛鉤，考慮到薪酬增長的科學性，不應(yīng)當使員工盡快晉升。職級的增長具有規(guī)律性，中低職級需要小步快走，高職級需要慢走，但每走一步都是大的跨越。
員工在職業(yè)生涯初期是非常容易流失的，需要對其及時地進行反饋。倘若共有十五個職級，一般來說，前六個職級的晉升是以年限為單位的，在未出現(xiàn)紅線錯誤時，就應(yīng)當及時晉升。但當步入骨干層及以上時，就不能以相同的方式進行升職了。
第六，不應(yīng)該控制晉升的比例和名額。
倘若單位屬于快速發(fā)展期，業(yè)績出色、增長快速、機會較多時，就可以不加控制晉升的比例與名額。但作為成熟期的企業(yè)，就必須要控制相關(guān)的比例與名額。其原因主要有兩點，一是成本因素，二是考慮到人才的結(jié)構(gòu)，晉升過后一般無法降級。
晉升的比例與名額控制，主要有兩種方法。一是成本控制�？梢杂擅磕甑墓べY增量中用于職級調(diào)整的調(diào)薪比例，對晉升名額進行反推，計算總名額，分配至各個部門。二是人才結(jié)構(gòu)的劃分，依據(jù)理想的人才結(jié)構(gòu)，將人才對應(yīng)的百分比進行設(shè)置。
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