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隆力奇在家創(chuàng)業(yè)
如何在家創(chuàng)業(yè)呢，想必大家也都想要知道，下面就由小編為大家整理隆力奇在家創(chuàng)業(yè)，歡迎大家查看!
武漢市把全民創(chuàng)業(yè)做為促進全市新一輪大發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措，不少市民和機關干部紛紛下海創(chuàng)業(yè)，一股新的創(chuàng)業(yè)潮悄然形成，蔚為壯觀。近日與武漢隆力奇營銷發(fā)展有限公司總經(jīng)理陳巍就“新手”如何創(chuàng)業(yè)等一些關鍵問題進行對話和討論，希望這些內容對“創(chuàng)業(yè)新手”有所啟發(fā)、有所幫助。
問：上世紀90年代，你做一名銷售太陽神口服液的基層業(yè)務員，到后來，你統(tǒng)領一支上千人的營銷隊伍；從2萬元起家創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在擁有數(shù)量可觀的財富。你在創(chuàng)業(yè)之路上是如何一步一步走向成功的。
答：我談不上取得了成功，在隆力奇的創(chuàng)業(yè)過程當中，從某些方面來看，我甚至是相當?shù)氖≌�，只不過這些教訓是我人生的一筆極其寶貴的財富，我很愿意拿出來和現(xiàn)在即將創(chuàng)業(yè)的同行分享。
我在大學學的是機械專業(yè)，1988年畢業(yè)分配到一家工廠，在工廠干了三四年，工廠倒閉買斷下崗后又在社會上打工兩年，再后來到太陽神公司做基層業(yè)務員，象我這個年齡階段的人經(jīng)歷中國改革開放的這段歷史大多都是類似的經(jīng)歷。
問：從在大學讀書只會花錢，到下海經(jīng)商學會賺錢，你是如何成功轉型的？
答：讀大學選專業(yè)時并沒有考慮自己的興趣，讀了三年機械，到工廠后也是從事機械設計方面的工作，我對機械不感興趣。大學畢業(yè)是統(tǒng)一分配到工廠的，當時不能自己隨便找工作，現(xiàn)在，我們絕大多數(shù)同學都不是從事的與所學專業(yè)相關的職業(yè)，這是教育投資的巨大浪費，說明我們的學校教育應該改革。
我參加工作以后自學了一些有關營銷的知識，包括這幾年到武大進修EMBA，通過學習來彌補自己基本管理知識的欠缺，通過與老師和同學的交流，啟發(fā)自己解決企業(yè)經(jīng)營實踐中存在的部分問題。從工廠出來搞銷售到后來在太陽神公司做營銷，對我后期的創(chuàng)業(yè)而言，這些崗位的一線工作經(jīng)驗都很重要，在實踐中逐步確定了我以后所走道路的大方向。
問：在基層做業(yè)務員這段經(jīng)歷，對你后來當公司總經(jīng)理打下了什么基礎，帶來了哪些好處？
答：只有當好基層業(yè)務員，當企業(yè)領導后才會比較理解基層的情況，更能體諒一線業(yè)務員的甘苦，與業(yè)務員的溝通也就更加親切和融洽，也能更加準確及時地接近業(yè)務員、指導業(yè)務員，更有針對性地調動業(yè)務員的積極性。很多業(yè)務人員經(jīng)常會背著官僚的主管說有本事你來試試，而我不會遇到這樣的情況。而且一線的工作經(jīng)歷會一直提醒我，時常要到一線親自調研以避免信息在傳遞過程中的變異。我始終認同提倡的集約化經(jīng)營模式也和我一直身處一線有關。除了國家壟斷資源的行業(yè)企業(yè)以外，我不認為完全市場領域的中國商業(yè)企業(yè)可以靠自身的力量以大而統(tǒng)的模式持續(xù)做大做強。
當然，在基層一線干，還要有個方向感。有很多業(yè)務員缺乏方向感，對自己從事的行業(yè)不知道會朝哪個方向發(fā)展，也不知道自己今后應向哪個方向發(fā)展，缺乏對事業(yè)、人生的長遠設計和規(guī)劃，結果工作長期不見起色。在基層干，既要腳踏實地、全力以赴，還要有方向感，才會有事業(yè)后勁和發(fā)展?jié)摿Α]有方向感的人，長期在基層缺乏高度和思考，而太有方向感、眼睛只盯著未來的位置，覺得自己是當老總的料，不愿意埋頭在基層實踐的業(yè)務員一般也都是眼高手低的人，一樣也不太會有大的前程。
還有的基層業(yè)務員認為自己現(xiàn)在是為別人打工，沒有必要使出全身力氣去做，往往業(yè)績平平也無所謂，認為以后自己當了老板肯定會竭盡全力去做好，我想有這種心態(tài)的業(yè)務員，以后自己當了老板也未必做得會很好，因為很顯然他的情商比較低。
在基層工作還要有主動的意識，心態(tài)還是要簡單些好，不要總認為為老板全心全力做事很吃虧，你用心為老板工作了，你以后要獨立創(chuàng)業(yè)時，老板可能也會幫助到你。實際上你在為企業(yè)工作的過程中，還可以檢驗自己到底有多大能力，還有哪些不足之處。當全身心投入工作養(yǎng)成了一種習慣，也會使你更快地成熟起來，個人創(chuàng)業(yè)時成功的概率會更高。
問：我覺得，一個人要想取得事業(yè)的成功，必須具備三要素：一要有激情，二要有韌性，三要有悟性。你所說的創(chuàng)業(yè)方向感，應該屬于一種悟性。
答：方向感也是有所悟。起初我在太陽神公司做業(yè)務員的時候，覺得這個行業(yè)對于營銷貿(mào)易類型的小企業(yè)創(chuàng)業(yè)比較適合，科技含量小、資金要求少、進入門檻低、發(fā)展空間大彈性也大，吸納就業(yè)多，后續(xù)推進可大可小。
后來我又做了一段時間洋酒的營銷業(yè)務，這是一家世界500強的企業(yè)，應該來講在這個公司的一段經(jīng)歷對我后來管理自己的企業(yè)有很大的幫助，畢竟他們的管理理念和方法比我們先進。
原來在太陽神任職的一位認識我的負責人到江蘇隆力奇擔任銷售總監(jiān)后，就把我介紹給隆力奇，在隆力奇老總的幫助下，1997年我開始下海創(chuàng)業(yè)，成立自己的公司在湖北代理隆力奇的保健品，2000年始轉向隆力奇的化妝品，2002年把自己原來的公司以自己的名義跟江蘇隆力奇集團合資，創(chuàng)辦了武漢隆力奇營銷發(fā)展有限公司，幾經(jīng)磨難一直做到現(xiàn)在。
太陽神重視高空的品牌和營銷策劃，洋酒重視市場的終端運做，太陽神和隆力奇現(xiàn)在都是中國馳名商標，我和我的經(jīng)營團隊確實從中學到很多東西。我創(chuàng)業(yè)一開始接觸的這些知名企業(yè)，對我后來的事業(yè)發(fā)展有很大的幫助。
問：第一桶金從哪里獲得的？
答：和大多數(shù)人一樣，我過去一直都是在打工，手頭積累的資金不多，如果江蘇隆力奇集團的老板徐之偉先生不扶持我，我完全自己獨立創(chuàng)業(yè)做生意也是會很困難的。
我們作為創(chuàng)業(yè)者對扶助我們的人始終要注意回報，在自己原始積累的同時務必要注意平衡和回饋各方面的利益，我和我的團隊后期在這方面出現(xiàn)了很大的問題，教訓很深刻。
問：從花錢到賺錢，實現(xiàn)這驚人的一跳，創(chuàng)業(yè)者要有哪些心里素質和物質條件作準備？
答：最初，我實際上缺乏創(chuàng)業(yè)所需要的許多條件。創(chuàng)業(yè)者起步之初一般都只是具備一些單項的優(yōu)勢，有的懂技術，有的有資金，有的有項目，這就需要尋找合作者。往往合作者是大家各具所能，走到一起了，但絕大多數(shù)情況總是不知道如何融匯到一起，彼此“捏不攏”，有的做二、三年就垮掉了，我理解這就是機制問題，中國人感情用事，規(guī)則和合約意識相對缺乏。
我認為自己第一次創(chuàng)業(yè)某種意義上說算是失敗的，與江蘇隆力奇合作從合資開始出現(xiàn)問題，合資合作的方式只是出于對對方的感激和信賴，拼命要把業(yè)務做大，合作的時間概念、階段性和長期性目標以及合作的方式都很糢糊了，初期出現(xiàn)分歧的時候又礙于情面不能以規(guī)則化解，而是以利益妥協(xié)，但心里的疙瘩始終又解不開。
隨著應江蘇隆力奇的要求一年修改一個合作協(xié)議，感到自己的利益一年比一年減少，到江蘇隆力奇撇開武漢隆力奇公司和其他5省的同類型的隆力奇的合資公司，在湖北和其他5省直接另行發(fā)展省、市、縣級經(jīng)銷商，我發(fā)現(xiàn)我和江蘇隆力奇的合作在滿足江蘇隆力奇方面的利益之后無法平衡我和我的經(jīng)營團隊的利益，這個時候又缺乏解決的機制，而江蘇隆力奇方面也覺得其利益尚未滿足，又無法進一步逼迫我方妥協(xié)，便訴諸法律要解散武漢隆力奇公司，以一種自殘式、破壞性的方法來達到目的。
我們的“幼兒早教”項目也是如此，一開始沒有制定好股東表決和退出機制。雖然是按大中小不同比例持股，但出于對大股東的信任確定由大股東全權決策，一旦出現(xiàn)經(jīng)營意見分歧的時候，其他股東在形式上不能對大股東決策進行否決，而鑒于創(chuàng)業(yè)小企業(yè)的具體特點，現(xiàn)在股東之間出現(xiàn)的分歧所導致的消極勢必會影響到企業(yè)以后的生存和發(fā)展。
因此，“進山必看出山路”，合作之初要先把丑話說在前頭，要先仔細考慮好并以合同文字形式確定游戲規(guī)則和退出機制，慎重對待公司章程和股東協(xié)議，不然，股東將來可能會遇到合作煩惱的折磨。
問：合伙制、股份制都只是一種合作機制，不能解決一切問題，還需要有一種合作文化，就像硬件要充分發(fā)揮作用，還需有一套軟件相配合。
答：你講的是一個至關重要的問題，直接涉及到企業(yè)的未來。創(chuàng)業(yè)歷程就是資金、項目、人員的擴張過程，也是一個企業(yè)文化的建立和發(fā)展完善的過程，關鍵在于一個企業(yè)帶頭人的思想、胸懷和對未來的規(guī)劃和定位。在一個涉及多個投資者的企業(yè)中，和諧友善的合作文化如果不能形成和融合，企業(yè)就難以長期生存和持續(xù)發(fā)展下去。如果一個企業(yè)項目較好，做大并不是很難，很多企業(yè)垮掉，不在其項目、資金，而是在于其文化出了問題，包括創(chuàng)業(yè)股東之間如何友好相處的文化氛圍。
1998年，當初我作為代理商與江蘇隆力奇合作時，江蘇隆力奇的老板徐之偉先生到武漢來視察我們的經(jīng)營網(wǎng)點，自己“打的”到商店里跟導購員談完話后還要向他們鞠躬致謝，過了多年我們的導購員都還時常提及此事，感嘆那么大的老板居然是那樣的謙遜有禮。
當時徐老板每次巡視市場，中午從來不上酒店，買碗面條在小店吃了就走以節(jié)約時間，視察結束寧愿去機場候機也不愿在辦公室待，避免打擾我們工作，這些點點滴滴至今想起來都令我們公司的老員工感嘆不已。
徐老板前期倡導的“溝通解決”、“不走極端”、“解決問題賺到錢”等樸素、直接和平實的企業(yè)文化內涵廣受認同，這也是隆力奇前期發(fā)展異常迅猛的文化基礎。
后來，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在企業(yè)經(jīng)營活動中出現(xiàn)了少數(shù)不健康的事情，企業(yè)的防范意識增強了。到最后，武漢隆力奇公司作為隆力奇系統(tǒng)的一個區(qū)域的銷售機構，無論它是代理商、合資公司還是分公司都不能存活，必須要被消滅掉方能向方方面面有所交代。商業(yè)合作何必要發(fā)展到這種結局呢？難道沒有更好的選擇嗎？
問：創(chuàng)業(yè)者要合作成功，你認為需要一種什么樣的合作文化？
答：小勝憑智，大勝靠德。創(chuàng)業(yè)要成功，找到好的合作者很重要，而合作者良好的道德品質尤其關鍵。
良好的合作文化主要包括：一是合作雙方要能夠互相取長補短，這種取長補短不僅體現(xiàn)在合作之初的碰撞沖動之時，更要體現(xiàn)在開始合作之后的長期相處過程中，特別是“取長不要保留、補短不要苛求”。
二是擺正心態(tài)，相互寬容和理解，一定要認同對方存在的與你的優(yōu)勢和期望值相比較的落后性。尤其是合作者中強勢一方如果不能容忍弱勢一方相對來說較慢的進步速度，那么就會發(fā)生排擠的現(xiàn)象，也就是希望強勢的一方應該相對寬容一點，當然作為弱勢的方面不能以此依賴對方，還是要盡量地往前趕，盡可能不要拖累和麻煩別人，這也需要弱勢方學會適當?shù)耐讌f(xié)，實際上弱勢方的妥協(xié)也是另外一種寬容。
三是建立協(xié)商調解機制，合作的各方都應當有尊重規(guī)則的意識，這個規(guī)則可能并不是法律管轄的領域，正如我們商業(yè)同行現(xiàn)在熱議的達能和娃哈哈的糾紛，商業(yè)界人士應當遵守商業(yè)的習俗。很多時候分歧的產(chǎn)生往往公說公有理、婆說婆有理，加上社會環(huán)境的復雜性，每一個企業(yè)的具體情況又是千差萬別，所以創(chuàng)業(yè)之初在合作方的選擇時最好注意判斷大家對法、理、情的認知是否具有共同的價值觀。在這一點上我們的教訓是慘重的。
一般來講，大家創(chuàng)業(yè)合作，企業(yè)規(guī)模小時為的是賺錢，壯大后為的是做得更大更強的夢想，但小的時候有一個賺錢分配的標準問題，大的時候有一個管理控制手段的基調問題和如何進一步發(fā)展的目標問題，這些問題都很復雜。
作為一個企業(yè)，如果沒有人以企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展為工作內容，缺乏凝聚員工的團隊文化，沒有團隊的共同目標，這樣的企業(yè)文化是不能支撐企業(yè)的長期發(fā)展的。
四是企業(yè)的責任意識。企業(yè)領導人總是希望員工有責任意識，但這種責任意識不是說教和訓斥出來的，當企業(yè)首先做到對員工負責、對客戶負責、對合作伙伴負責的時候，員工自然會對企業(yè)負責，不能因為少數(shù)個別員工的腐敗就把所有的員工當賊防范。
我以前工作過的廣東太陽神集團，現(xiàn)在雖不及當年風光響亮但卻持續(xù)健康發(fā)展，這些足以說明企業(yè)對自身在不同階段所應擔負責任的態(tài)度和認識決定了企業(yè)到底還能走多遠。
五是持續(xù)的非政治化。企業(yè)小的時候要注意經(jīng)濟利益分配的公平和協(xié)調，壯大了還是要始終保持經(jīng)濟目標的鎖定，不要轉變成一個政治機構。作為企業(yè)最高領導，如何做到尊重員工、謙虛謹慎、遠離小人、兼聽明辯，是自身修養(yǎng)的重要課題，但可惜的是前期階段性的成功往往令一些企業(yè)領導人自我膨脹、目空一切，阿諛奉承的小人于是趁機而入，中國傳統(tǒng)文化中古老的歷史故事就在新世紀變換字體在企業(yè)的朝庭里續(xù)寫新的篇章，于是《大敗局》里的企業(yè)故事一遍又一遍地重演。
如果一個合作的企業(yè)走上一定的規(guī)模之后，不能始終圍繞經(jīng)濟這條主線開展工作，不是以利益最大化為基本點，而是面對發(fā)展瓶頸的巨大壓力，企圖以政治手段突破，那還不如保持適當?shù)陌l(fā)展速度，提倡企業(yè)做長而不是做大和做強。
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