醫(yī)藥銷售案例分析

　　醫(yī)藥企業(yè)是“以營銷為核心”,而不是“以營銷部門為核心”.只有醫(yī)藥企業(yè)的所有部門都以利潤為核心,才能準(zhǔn)確地預(yù)估銷售量、合理地運用資源(人力、物力、財務(wù))、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌才派�產(chǎn)、及時的產(chǎn)品配送、銷售部與市場部營銷策略和營銷方法的統(tǒng)一協(xié)調(diào),這些都會最終反應(yīng)到利潤上的多少。以下是小編為大家整理的醫(yī)藥銷售案例分析作文，希望能夠幫助到大家。

　　【案例描述】

　　因前任經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)失當(dāng)，XW藥企團隊渙散，業(yè)績下滑。外聘王經(jīng)理臨危受命，著手整頓營銷團隊，提升業(yè)績，意在打造一支高效率、高忠誠度的營銷團隊。

　　1、重塑企業(yè)文化。王經(jīng)理延續(xù)先前的營銷模式，重新選拔銷售人員。隨后重新打造營銷文化。諸如“建設(shè)一個和諧友愛的營銷團隊、建設(shè)一個共同發(fā)展的營銷團隊、建設(shè)一個健康長壽的營銷團隊”等標(biāo)語隨處可見。銷售人員除了要學(xué)習(xí)公司文化理念、產(chǎn)品知識，還要進(jìn)行外部拓展，請醫(yī)藥專家講課。半年下來，銷售人員的心慢慢攏起來了。

　　2、宣傳企業(yè)。王經(jīng)理分析認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品多數(shù)靠代理銷售，只要對客戶守信譽，宣傳企業(yè)的效果要優(yōu)于宣傳產(chǎn)品。況且，XW藥企有多年的市場根基，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，單純宣傳產(chǎn)品意義不大。宣傳重點放在企業(yè)形象上，在幾個省的火車站樹起了牌子，一些重要市區(qū)打公交車體廣告，在收視率較高的省市電視臺宣傳企業(yè)形象，比如主持人旁邊的道具帶有“XW藥企”字樣，還冠名參加一些選秀和贊助活動。

　　【案例點評】

　　營銷方法本身并沒有嚴(yán)格意義上的對錯之分，關(guān)鍵在于不同情況下要選擇不同的處理方法。企業(yè)想要打造一支優(yōu)秀的營銷團隊，就必須慎重選擇職業(yè)經(jīng)理人，在職業(yè)經(jīng)理人上任初期給予高度關(guān)注，保證充分溝通，確保其帶領(lǐng)下的營銷團隊不至于太過偏離健康發(fā)展軌跡。此外，只有加強團隊文化建設(shè)，用文化留人，才能建立一支真正有忠誠度、有戰(zhàn)斗力的營銷團隊。

　　【案例策略】

　　首先，延續(xù)先前的營銷模式是一種尊重客觀事實的表現(xiàn)。通常情況下，中國企業(yè)不缺思路缺執(zhí)行，中國企業(yè)管理者也通常是人治多于法治，很多管理者在涉及到個人利益的時候，特別擅長變通，這種變通進(jìn)一步發(fā)展成為上行下效的團隊習(xí)慣后，就會從根本上瓦解團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　其次，從生產(chǎn)線選拔銷售人員非常務(wù)實。從生產(chǎn)線選拔的銷售人員可能在銷售技巧和網(wǎng)絡(luò)資源方面不如外聘人員，但他們更熟悉產(chǎn)品，對企業(yè)的忠誠度也更高。在營銷團隊不穩(wěn)定的特殊時期，銷售人員對企業(yè)的忠誠度成為最必需的職業(yè)素養(yǎng)和選拔條件，加之這些人員也有一定的悟性，經(jīng)過系統(tǒng)培養(yǎng)，假以時日，必能擔(dān)當(dāng)重任。

　　其三，建立學(xué)習(xí)型營銷團隊符合企業(yè)發(fā)展需要。目前，醫(yī)藥行業(yè)正處于“四新”(即新藥典、新GMP、新排污標(biāo)準(zhǔn)、新醫(yī)改經(jīng)濟)時代，企業(yè)必須及時根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢調(diào)整工作思路，保持學(xué)習(xí)的高度熱情。但要注意培訓(xùn)的實效性，不要流于形式，否則只會浪費時間、浪費資源。

　　其四，身先士卒是管理者必備的基本素養(yǎng)。按照年度責(zé)任書不拿銷售獎金，在制度面前不以個人利益為重，只有如此行事才能建立起個人在團隊的威信，這種做法當(dāng)然是人心所向。同時，重視營銷部門與其他部門的溝通，確保銷售工作順暢開展，也體現(xiàn)了王經(jīng)理具有豐富的營銷團隊管理經(jīng)驗。事實證明，國內(nèi)不少企業(yè)不是死于市場競爭，而是死于內(nèi)耗。企業(yè)各部門溝通不暢造成的內(nèi)耗危害不可估量，因此，做好內(nèi)部溝通也是營銷團隊的成敗關(guān)鍵。

　　其五，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展時期制定相應(yīng)的宣傳策略。藥企有多年的市場根基、產(chǎn)品質(zhì)量過硬，在這一前提下，將宣傳重點放在企業(yè)形象的思路非常明智。但是如何選擇企業(yè)不同發(fā)展時期的宣傳戰(zhàn)略需要根據(jù)行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身資源優(yōu)勢等綜合因素進(jìn)行客觀判斷，否則將會適得其反。

　　其六，企業(yè)高管對營銷團隊必須有包容心和客觀評價。目前，國內(nèi)一些企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人流動性越來越大，這種現(xiàn)象至少說明了3方面的問題：一是企業(yè)家選擇職業(yè)經(jīng)理人的考察不夠全面;二是在行業(yè)競爭加劇的前提下，企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人期望值過高;三是部分職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)浮躁。這3方面問題不容易得到改變，因為企業(yè)家在選擇職業(yè)經(jīng)理人的過程中不可能進(jìn)行長時間的考評，而且在行業(yè)的大環(huán)境下，企業(yè)家也必然會對職業(yè)經(jīng)理人寄予厚望，在這種前提下，職業(yè)經(jīng)理人將會面臨重重壓力，最終的結(jié)局就可能是分道揚鑣。因此，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人雙方都需要做出相對準(zhǔn)確的判斷和選擇，才能實現(xiàn)攜手共進(jìn)、持續(xù)發(fā)展的和諧局面。

　　醫(yī)藥企業(yè)銷售分析

　　一、 銷售模式的先天缺陷

　　1、 仿制產(chǎn)品，缺乏原創(chuàng)優(yōu)勢：一直以來，國內(nèi)藥企在藥品研發(fā)上采取的都是仿制方式，化學(xué)藥高達(dá)95%以上都是仿制產(chǎn)品，沒有專利權(quán)，由此造成藥品缺乏獨特性，在產(chǎn)品上可發(fā)揮的內(nèi)容非常缺乏；盡管非專利藥也有其發(fā)展的潛力，但在國內(nèi)醫(yī)藥市場的結(jié)構(gòu)卻過于單一，其實中國醫(yī)藥科研能力并不弱，只是商業(yè)轉(zhuǎn)化能力太差。

　　2、 重復(fù)建設(shè)，供過于求：國內(nèi)藥企高達(dá)6000多家，絕大多數(shù)都是以化學(xué)藥制造為主，由于缺乏專利技術(shù)，各廠家基本都在3、4類新藥上做文章，市場上蜂擁而上的都是雷同的產(chǎn)品，形成重復(fù)建設(shè)的局面，在供過于求的情況下，藥企為求生存而采用帶金銷售。

　　3、 公費醫(yī)療，費用競爭：公費醫(yī)療作為勞保體制的重要內(nèi)容，是計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，并延續(xù)到市場經(jīng)濟時期，其造成的后果是病人大開“福利藥”，對藥企的影響就是可以借此大幅提高醫(yī)生的處方量，并為進(jìn)入公費藥名單而不惜一切代價增加公關(guān)費用，由此不斷為藥價虛高“加油”，助長了帶金銷售的勢頭。

　　4、 專管產(chǎn)品，藥價信息閉塞：由于藥品的特殊性，實際是屬于國家的專管產(chǎn)品，而且由于各地區(qū)的利益，藥廠在申報高價格時都會得到本地政府的支持，在專管產(chǎn)品的名義下，老百姓對藥價中間各環(huán)節(jié)是不熟悉的，也為藥廠提高銷售費用提供了條件。

　　5、 醫(yī)院運作模式不明確：最典型的就是醫(yī)藥不分家，以往醫(yī)院是靠國家補貼生存的，而現(xiàn)在醫(yī)院要靠自身經(jīng)營生存，在診療費低的情況下，只能靠賣藥生存，在這種利益驅(qū)動下，就形成了帶金銷售盛行的土壤。

　　二、 產(chǎn)品缺乏生命周期管理

　　1、 缺乏品牌基礎(chǔ)：這是計劃經(jīng)濟短缺時代的產(chǎn)物，在調(diào)撥體制下，藥廠不需要關(guān)心經(jīng)營，只需要按照國家的計劃將藥品生產(chǎn)出來，國家自然會通過采購站一級一級調(diào)撥到計劃所需區(qū)域，藥廠不需要靠品牌經(jīng)營，更談不上產(chǎn)品管理。

　　2、 傳統(tǒng)藥品化學(xué)名的意識局限：在以往藥品的包裝盒上，最突出的只是藥品的化學(xué)名，而商標(biāo)（商品名）卻在包裝盒的角落，又小又不明顯，因此在這樣的環(huán)境下，國內(nèi)醫(yī)藥市場盛行的是普藥，藥廠無法對自身產(chǎn)品的發(fā)展進(jìn)行管理。

　　3、 企業(yè)短期經(jīng)營的局限：由于國內(nèi)藥企缺乏專利權(quán)，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，企業(yè)根本無法考慮產(chǎn)品的長期發(fā)展，只能注重短期利益，只有在品牌被企業(yè)所重視時，產(chǎn)品發(fā)展的管理才會進(jìn)入企業(yè)的視線。

　　三、 以量為核心的目標(biāo)管理和績效管理模式

　　1、 以銷售量作為公司單一的經(jīng)營目標(biāo)和衡量銷售人員的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：這種單純的財務(wù)指標(biāo)往往就構(gòu)成了銷售政策，從而不可避免地造成銷售人員的短期行為，因為銷售政策決定著銷售人員的行為模式。

　　2、 目標(biāo)—結(jié)果型模式：也是一種利益驅(qū)動模式，是企業(yè)發(fā)展初期比較粗放的模式，就好像國內(nèi)當(dāng)年的承包制，在一定時期發(fā)揮了作用，但市場發(fā)展到一定階段，這種模式只會阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　3、 產(chǎn)品缺乏長線品種：之所以采用這種模式，很大程度上是因為藥企多數(shù)是短線經(jīng)營，由于缺乏長線產(chǎn)品，企業(yè)只能追求短期利益，那么銷量自然是唯一的指標(biāo)，但隨著市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變，短線經(jīng)營企業(yè)的處境將日益艱難。

　　4、 企業(yè)缺乏品牌建設(shè)：這也是受企業(yè)短線經(jīng)營思路所決定的，短線戰(zhàn)略自然會形成短線行為，對于費時費力的品牌建設(shè)，自然不在企業(yè)考慮的范圍，但對于有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，品牌建設(shè)必將成為其重要的經(jīng)營目標(biāo)。

　　四、 分離的銷售組織模式

　　1、 總部職能與分部職能脫節(jié)，缺乏專業(yè)支持：國內(nèi)藥企的管理職能基本上都在總部，而分部的管理職能非常單一，往往一個地區(qū)只有一個人，根本無法承擔(dān)管理職能，只是單純的業(yè)務(wù)職能，在管理上無法與總部職能對接。

　　2、 整體推廣與個體推廣脫節(jié)，依靠個人之力：由于職能的不對應(yīng)，藥企的整體推廣和區(qū)域的個體推廣不能有效配合，往往只能依靠醫(yī)藥代表的個人之力開展推廣。

　　3、 企業(yè)經(jīng)營與外部銷售分離，缺乏長期建設(shè)：國內(nèi)不少規(guī)模較小的藥企采取委托第三方進(jìn)行銷售的方式，企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)和少數(shù)地區(qū)的銷售，其他地區(qū)則交給另外的公司或者個人進(jìn)行銷售，這種方式符合小企業(yè)的發(fā)展思路，但在企業(yè)的長期建設(shè)上則缺乏系統(tǒng)性。

　　五、 區(qū)域開發(fā)實行承包制/底價制/買斷制

　　1、 企業(yè)內(nèi)部費用承包，費用型銷售模式：醫(yī)藥企業(yè)對分支機構(gòu)實行費用承包體制，制定銷售目標(biāo)，費用按一定比例從銷售回款中提取，其特點是費用的使用完全由分支機構(gòu)支配，有助于提高分支機構(gòu)的積極性，但容易引發(fā)銷售人員的短期行為。

　　2、 企業(yè)內(nèi)部底價銷售，增加銷售人員積極性：這是不少藥企采用的方式，分支機構(gòu)在銷售產(chǎn)品時與總部之間有一個結(jié)算價，而具體向醫(yī)藥公司和醫(yī)院的供貨價則由分支機構(gòu)自行決定，中間的差價則由分支機構(gòu)留存，用于各項費用和獎金的分配。此方式對銷售人員有一定的積極性，但由于市場的差異性很大，總部對市場和各分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)過程難以規(guī)范。

　　3、 企業(yè)外部買斷銷售，減少市場投入和風(fēng)險：部分規(guī)模較小的藥企，不可能在全國范圍內(nèi)拓展市場，往往會以招商的形式，將產(chǎn)品賣斷給當(dāng)?shù)氐尼t(yī)藥公司或者醫(yī)藥代表，利用其資源使產(chǎn)品進(jìn)入市場，但這種方式完全取決于醫(yī)藥公司和醫(yī)藥代表的能力，藥企對其沒有控制權(quán)，只能是一種短期的經(jīng)營方式。

　　六、 以人際關(guān)系為核心的客戶管理

　　1、 專業(yè)銷售特點：這是由醫(yī)生診療的專業(yè)性所決定的，醫(yī)藥企業(yè)必須要通過醫(yī)生才能將藥賣出去，而醫(yī)生是具有專業(yè)知識的群體，病人用藥完全取決于醫(yī)生的診斷，因此與醫(yī)生的個人溝通就成為非常重要的方式。

　　2、 減少費用投入：利用個人關(guān)系開展推廣對國內(nèi)藥企來說是最便利的方式，不需要大量的費用投入，而投資在個人身上的資金基本上都是變動費用，包括提成、差價等，要到藥品賣出去后才會產(chǎn)生，企業(yè)自然愿意以此來調(diào)動醫(yī)藥代表的積極性。

　　3、 供過于求，競爭激烈：由于藥企在產(chǎn)品本身和品牌建設(shè)上都缺乏優(yōu)勢，可以利用的就只有價格和人員推廣，而最核心的還是依靠與醫(yī)生的人際關(guān)系來達(dá)成銷售的目的，在競爭激烈的環(huán)境中，醫(yī)藥代表的個人溝通技巧就成為舉足輕重的因素。

　　4、 醫(yī)院內(nèi)部利益需求：由于醫(yī)生需要得到額外的利益，使人際溝通成為最佳的方式，從而也帶動企業(yè)以此為核心來構(gòu)建整套推廣體系，國內(nèi)藥企的問題在于過度依靠個人的人際溝通方式，而往往使其成為了唯一的推廣方式。

　　七、 粗放的網(wǎng)絡(luò)管理

　　1、 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)缺乏系統(tǒng)性：銷售網(wǎng)絡(luò)是一個立體的概念，涵蓋了中間商、零售終端以及不同層級的市場，但不少藥企在開拓市場時缺乏系統(tǒng)的考慮，往往不假思索地沖著中心城市的省醫(yī)院、市醫(yī)院和醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院等大型綜合性三甲醫(yī)院而去，而沒有考慮市場拓展速度、不同的市場層面、競爭產(chǎn)品和市場基礎(chǔ)建設(shè)等綜合因素，整個銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)沒有體現(xiàn)出策略性和系統(tǒng)性，在拓展市場時“事倍而功半”。

　　2、 零售網(wǎng)絡(luò)缺乏管理：國內(nèi)藥企普遍對藥店等零售終端缺乏系統(tǒng)管理，但處方藥在醫(yī)院如果銷售很好，往往會自然滲透到藥店，如果此時能夠及時理順?biāo)幍昃W(wǎng)絡(luò)，做好終端陳列和營業(yè)員教育，則能促進(jìn)企業(yè)品牌的提升，從而配合拉動醫(yī)院銷售的提升。

　　3、 缺乏向下級市場的滲透：這是藥企在銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中缺乏立體化的表現(xiàn)，很多企業(yè)往往扎堆在中心城市，大家都盯著有限的幾家大型三甲醫(yī)院，競爭日益白熱化，其實在周邊市場更容易拓展，而且由于藥企的產(chǎn)品眾多，不可能都能在中心城市的大型醫(yī)院銷售，只有建立了立體化的網(wǎng)絡(luò)，才有利于產(chǎn)品順利地進(jìn)行分銷。

　　八、 帶金銷售推廣

　　1、 專業(yè)推廣的特點：由于藥品消費的特殊性，藥企必須借助于醫(yī)生的專業(yè)技能，從而形成了一對一的溝通方式，給帶金銷售的實施提供了可能性。部分藥企也會采用專業(yè)推廣會的形式，但缺乏系統(tǒng)性，不能堅持做下去，因此效果也比較有限。

　　2、 供過于求：眾多藥企的眾多雷同的產(chǎn)品，必然造成競爭的加劇，而在利益第一的競爭原則中，在企業(yè)或產(chǎn)品其他條件差異性很小的情況下，帶金銷售是能在短期內(nèi)迅速見效的一種方式，可以說是自然競爭的產(chǎn)物。

　　3、 醫(yī)院內(nèi)部利益需求：由于醫(yī)院利益分配機制的不合理，必然激發(fā)醫(yī)務(wù)人員對利益的渴望，灰色收入成為彌補利益的最佳途徑，于是藥企與醫(yī)務(wù)人員在利益上一拍即合，給帶金銷售創(chuàng)造了蓬勃發(fā)展的環(huán)境。

　　4、 企業(yè)短期經(jīng)營的特點：當(dāng)帶金銷售成了公開的秘密之時，藥企已經(jīng)無法脫離這種模式了，并且隨著競爭的不斷加劇，企業(yè)在短期內(nèi)生存下去的欲望形成了不斷提高帶金比例的局面，使帶金銷售成了唯一可依靠的手段。

　　5、 藥品價差空間巨大：當(dāng)然帶金銷售是需要資金支持的，而這來自于藥品巨大的價差空間，醫(yī)藥代表可以從廠家拿到低于批發(fā)價20%的供應(yīng)價格進(jìn)行銷售，如此大的價差來自于國內(nèi)藥企省去了新藥研發(fā)的巨大費用，再加上地區(qū)保護(hù)和價格信息不透明，使廠家可以很高的價格通過報批，最終將價格中的虛高部分用于帶金銷售。

　　九、 目標(biāo)-結(jié)果的業(yè)務(wù)管理

　　1、 短期經(jīng)營模式：面臨巨大生存壓力的國內(nèi)藥企形成了短期的經(jīng)營思想，因此重財務(wù)硬性目標(biāo)不重軟性管理目標(biāo)、重最終結(jié)果而不重過程就成了業(yè)務(wù)管理的模式，諸如費用承包、第三方買斷等都是此種類型。

　　2、 追求銷量快速上升：企業(yè)往往將銷量作為考評銷售人員的唯一指標(biāo)，而在這種銷售政策的引導(dǎo)下，銷售人員的所有行為都圍繞這個指標(biāo)，只要銷量能快速達(dá)到企業(yè)要求的指標(biāo)，銷售人員什么手段都會用，但對于品牌、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)鍵客戶、產(chǎn)品、市場秩序等則不在他們的考慮范圍之內(nèi)，最終會給企業(yè)帶來知名的傷害。

　　3、 不注重銷售業(yè)務(wù)過程：一句老話叫做“水到渠成”，這個“渠”就是業(yè)務(wù)過程，如果這個過程沒有管理好，“水”是永遠(yuǎn)無法到達(dá)目的地，單純注重目標(biāo)而不注重過程，企業(yè)得到的都是短期效益，而只有管理過程才能使企業(yè)贏得持續(xù)發(fā)展。

　　十、 單兵作戰(zhàn)的人員管理

　　1、 渠道專業(yè)性的特點：一對一溝通是處方藥推廣的特點，藥品的進(jìn)院和宣傳、人際關(guān)系的建立和維護(hù)等都是依靠醫(yī)藥代表獨立完成的，在團隊管理上有一定的難度，同時在以目標(biāo)-結(jié)果型導(dǎo)向的經(jīng)營模式下，大部分醫(yī)藥代表都是單兵作戰(zhàn)。

　　2、 缺乏系統(tǒng)的推廣模式：很多藥企過于依賴銷售人員，認(rèn)為處方藥推廣只需要醫(yī)藥代表的個人能力，不需要什么復(fù)雜的推廣方法，只要能找到銷售技巧好的醫(yī)藥代表就可以了，在內(nèi)部人員管理上采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)驗交流式方法，靠醫(yī)藥代表個人去“悟”，從而造成醫(yī)藥代表的銷售技巧難以得到迅速提升，銷售效果也難以很好控制。

　　3、 缺乏長期經(jīng)營的意識：要建立一支富有戰(zhàn)斗力的銷售團隊，就必須建立一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)控制體制和培訓(xùn)體制，通過制度和教育迅速提升銷售人員的專業(yè)技能，但很多藥企基于短期經(jīng)營的思路，不愿意投入過多的費用和精力來培養(yǎng)人才，擔(dān)心人才流失，只愿意用人而不愿育人，則只能靠醫(yī)藥代表個人來打天下了。

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