職場上如何發(fā)揮柔性管理領導力

　　印象中的優(yōu)秀部門經理、企業(yè)領導者、商業(yè)巨頭都擁有過人的自信、迎難而上和堅持不懈的精神，同時我們崇拜那些擁有自信、果斷、不屈不撓的領導者，認為剛性是最為有效的管理風格，柔性管理則意味著管理上的不足。

　　如果你有機會作為一名領導者，你一定會發(fā)現剛性管理并不一定就是最為有效的管理風格，“自信”有時掩藏著傲慢，“果斷”往往是獨裁的代名詞，“不屈不撓”則成了不愿承認錯誤的借口。

　　在我多年的管理經驗發(fā)現，剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個人，同樣只有剛柔并濟的管理風格才是最有效的管理性風格。下面我們通過幾個案例說明柔性管理的重要性和如何運作柔性管理。

　　案例一：

　　04年，我在青島啤酒某區(qū)域負責市場部工作，由于公司的區(qū)域變動，我所在的區(qū)域由原來的A區(qū)分公司劃分為B區(qū)的分公司，同時根據事業(yè)部的要求，區(qū)域內的客戶也要進行合并，04年11月至05年1月區(qū)域內的客戶還是由我負責，在這段時間內我們由原來的10個客戶合并為4個客戶，專門運作低端產品。并根據事業(yè)部的要求從外部引進了一個大客戶，專門負責中高檔產品的市場拓展。05年2月份B區(qū)的分公司正式成立，這意味著新的領導者產生了，這位新的老總從珠江啤酒“空降”而來，具有多年的啤酒工作經驗，據了解，這位老總還曾是珠江啤酒在廣東地區(qū)銷量第二大的東莞擔任過部門經理。“年青、自信、果斷、富有經驗、勇于承擔責任”是我們對這位新領導共同肯定的地方，與此同時，公司為了加強對客戶的支持，在我所在的區(qū)域還新派來了一名新的區(qū)域經理。

　　當我們對調整體市場充滿無限新的希望的時候，但是接下來發(fā)生的事情卻大大出于我們的意料。新的老總對我所在的區(qū)域進行了一天的調查，調查的結果是，運作低端產品的4個客戶不愿進行市場投入，不配合公司的市場工作，必須全部合并，由運作中高檔的客戶進行操作。不到兩天的時間，原來的青島啤酒在該地區(qū)的原客戶只剩下兩個，即在這兩天的時間內我們先后合并了2個客戶，而這兩個客戶在當時每月的銷量就超過15萬箱。當公司還來不及合并另外的兩個客戶，銷量的急流下滑使我們醒悟了過來。接下來的幾個月，銷量完成率僅為50%左右，同期相比下降了60%之多。市場的壓力迫使分公司重新放慢了調整的速度，開始認真反思公司的市場行為。

　　案例二：

　　一年前，由于工作調動的關系，我由原來負責市場部工作，轉而負責某區(qū)域行銷工作，當時公司的市場模式發(fā)生了變化，即由傳統(tǒng)的經銷批發(fā)商轉為大客戶操作。傳統(tǒng)的經銷批發(fā)是指公司在某地區(qū)（通常以鎮(zhèn)為單位）找一家批發(fā)商負責該地區(qū)的產品配送工作，并賺取合理的配送費，廠家的業(yè)務員負責市場拓展和維護工作，公司辦事處掌控公司的費用投入。大客戶操作是指把某地區(qū)的產品銷售全部承包給某個客戶，原公司辦事處的費用全部由客戶掌握，公司的人員對客戶只是起到監(jiān)督和協(xié)作的作用。同時根據客戶的實際需要，給予車輛、人員等政策支持。根據客戶的重要性分為A類、B類、C類客戶。

　　當時，我負責區(qū)域的客戶是由傳統(tǒng)的經銷商轉變?yōu)楣�司的C類大客戶，前半年我們遇到很大的困難，首先是價格上的問題，由于公司對A類、B類、C類客戶的費用是不一樣的，同一品種A類客戶與C類客戶的費用相差就高達1.2元/箱，而我負責的客戶與一個A類客戶僅相隔一座橋，區(qū)域間的竄貨不斷，價格一降再降。

　　其次由于銷量的下降，導致所產生的費用難以支撐業(yè)務人員、車輛、產品促銷的費用。因此，我和我的下屬、客戶必須在幾個月內盡快給提升銷量，否則我只能眼睜睜看著客戶被合并，業(yè)務人員被全體下崗�？墒羌词惯M一步精簡人員，我們仍然面臨兩難的困境：近幾個月的銷量低迷就快耗盡公司決策層的耐心；裁員就沒有足夠的銷售人員從事銷售工作。

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