互聯網企業(yè)HR管理誤區(qū)-1

互聯網企業(yè)組織結構向分散化、虛擬化、智能化發(fā)展，知識與知識主體的不可分離以及主體行為的不可察及不可度量，使得人力資源管理也越來越困難。管理者從控制下屬變成支持下屬，下屬員工的角色也相應由被控制變成被支持，領導不再依靠權力而是靠知識和能力贏得員工的信任和支持，領導方式發(fā)生變化�？傊�，在這種大的環(huán)境下，HR管理的對象性質、管理內容、方式都發(fā)生了變化，互聯網企業(yè)正面臨著新的挑戰(zhàn)。對于互聯網企業(yè)而言，解決好資金和技術問題，是經營好企業(yè)的現在，而解決好人力資源管理的問題，則是經營好企業(yè)的末來，是關系到互聯網企業(yè)能否實現可持續(xù)發(fā)展的關鍵問題。

互聯網企業(yè)都重視企業(yè)的發(fā)展速度，忽視企業(yè)內部的HR管理。致使互聯網企業(yè)管理跟不上其發(fā)展速度。尤其在企業(yè)發(fā)展初期，速度壓倒一切的情況下，HR管理問題就退居次要地位，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，弊端日益凸現。

下面，我們就對互聯網企業(yè)發(fā)展過程中的HR常見誤區(qū)逐一剖析，并提出相應對策，希望對互聯網公司的HR管理有所幫助。

誤區(qū)一：強調招聘有工作經驗的員工

絕大部分的互聯網企業(yè)在招募員工時，都要加上應聘者具有2年以上計算機及相關工作背景的條件，強調新招來的員工不需要多少培訓，馬上就能夠投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值。而極少有企業(yè)考慮應聘者的潛在素質、道德責任等因素，缺乏科學的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業(yè)在短時間內得到了所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業(yè)員工流動率，降低了企業(yè)穩(wěn)定性和增大了技術信息喪失的風險。正如塞迪網內容與技術負責主任所說：“我們對應聘的人都要試用。說實話，我們也不知道如何制定一個合適的標準，只好先讓他們試一試，唯一能夠明確的，就是我們需要人，這種日子持續(xù)了幾個月，公司用過的員工已經超過千人，留下的和離開的新人比例幾乎達到1:1�！�

對策：

1. 重新規(guī)劃企業(yè)的招聘：

做好人力資源規(guī)劃，互聯網企業(yè)的HR人員需要通過調研的方法，了解現有企業(yè)的人力資源狀況，明確企業(yè)經營目標，確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員。斯蒂芬P羅賓斯給出了人力資源規(guī)劃的三個步驟：(1)評價現有的HR;(2)基于企業(yè)發(fā)展的末來需要的HR;(3)制定滿足未來HR需要的行動方案。

2.恰當的甄選手段：

互聯網企業(yè)在進行人員甄選時，不僅要看重應聘人員專業(yè)技術能力，更重要的是要考查應聘崗位所需的技能知識和應聘者的潛在素質(操作、判斷、決策、人際溝通)，以及對工作的態(tài)度和道德責任感……這決定員工未來的工作績效和對企業(yè)的忠誠度，同時也是我們選用何種甄選手段的依據，例如：我們可以通過履歷審查法，來了解應聘者的專業(yè)技術水平，看其工作經歷和履歷表是否一致，確定其道德責任感，韓國一家企業(yè)的人力資源主管說：我們這樣做，工作量很大，但事關企業(yè)發(fā)展命運(企業(yè)很可能就壞在我們今天所招聘的這個人身上)，我們不相信，連履歷都要做假的人，能夠做好本職工作。

3.選拔適應本企業(yè)文化的應聘者：

互聯網企業(yè)的運作從本質來說仍然是傳統企業(yè)的運作，只不過其構成成員是具有專業(yè)技能的知識型員工，更加強調知識產生、傳播、應用，只有企業(yè)文化才能夠將這批知識員工真正凝集到一起，共同為企業(yè)做貢獻。選拔適合企業(yè)文化的員工就成為關鍵的第一步。例如，波音公司的情景測試：一個工人和管理人員發(fā)生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發(fā)問：“如果你是這個工人，你將怎樣做?”，“辭職”和“發(fā)牢騷”都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司“團隊合作”的企業(yè)文化，正確答案是“照做，但事后與管理員或職位更高的人談”。

誤區(qū)二：仍在采用傳統的考核制度

正如世紀永聯董事長兼技術總監(jiān)趙曉俠先生所言，“一個微小的技木支革或一種全新的商務模式的產生，都有可能把一家小公司做大”。這種“微小的技術變革或全新的商務模式”往往來自于某一位員工偶然靈感的一時閃現，要把這種一時靈感的閃現轉化為具體的方案，付諸實踐，網絡企業(yè)需要對員工送行引導和鼓勵。但由于這種創(chuàng)新活劫的結果往往超出員工的內部控制力，其失敗率往往是很高的。因此，企業(yè)內部也要建立起一種“風險投資機制”，對于員工在風險事業(yè)中的業(yè)績、能力與態(tài)度給予正確的評估。否則，企業(yè)“鼓勵員工的創(chuàng)新精神和冒險精神”的理念永遠是一句口號，而缺乏制度的保障。

在傳統的人事考核制度中，對員工的考核主要由三部分組成：業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核。在業(yè)績考核中，根據事先確定的目標為標準，對員工業(yè)績進行考核，超過目標便是優(yōu)異，達到目棕便是合格。這種以“成敗論英雄”的業(yè)績考核很難鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神，在能力考核中，主要是對員工在執(zhí)行工作中表現出來的能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經驗的考核，而忽視員工的基本素養(yǎng)和內部潛力。但在知識技術飛速更新的網絡領域，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業(yè)持續(xù)貢獻創(chuàng)造力的卻是員工的基本素養(yǎng)與潛力，但現有企業(yè)卻很少對此進行考核;在態(tài)度考核中，主要是耐員工的工作勤勉性等因素的考核，而互聯網企業(yè)的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅是因為受到約束和監(jiān)控而表現出的勤勉，而有的員工卻是一種友自內心的對技術、對互聯網事業(yè)的熱情，而后者方是創(chuàng)造力的根源，正如比爾蓋茨所言，“只有偏執(zhí)狂才能成功”，但態(tài)度考核卻很難對其送行把握和測評。由此可見，傳統的人事考核制度不再適用于互聯網企業(yè)的發(fā)展。

對策：

1.業(yè)績考核：

在業(yè)績考核中，加入風險調整乘數。采用專家評議的辦法，分析員工工作中的不可控因素，并根據員工各自工作的不可控因素的多少與強弱來決定員工業(yè)績考核中的風險調整因子。遠時，員工的業(yè)績=達到目標的狀況×風險因子。這能更好地鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神。同時，又讓員工對冒險承擔一定責任，不至于成為脫疆的野馬。

2.能力考核：

在能力考核中，減少對知識、技能的考核權重，并且通過建立“良工能力開發(fā)卡”，來對員工的潛力進行把握與開發(fā)，并引入人員素質測評中的某些工具，融入到能力考核中去，來測量員工的基本素質，作為對員工基本素質提高和潛能開發(fā)的依據。

3.態(tài)度考核：

在態(tài)度考核中，減少對員工可觀察的勤勉性等因素的考核權重，而引入對員工的性格、職業(yè)性向和興趣的測試，以利于做好員工的職業(yè)規(guī)劃，把員工放到他最有熱情、最有興趣的工作上去，這既有利于員工的個人成長與發(fā)展，同時，又有利于企業(yè)整體績效的提高。

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