簡述加強集團化財務管理工作的思考及建議論文

　　隨著改革開放的不斷發(fā)展，公司的競爭環(huán)境日益激烈、運營環(huán)境日漸復雜。很多公司開始尋求橫向或縱向的企業(yè)聯盟、聯合、并購、重組，進而形成了“企業(yè)集團”這種組織形態(tài)。但集團公司規(guī)模龐大、組織靈活性差，使得整個集團在協調、整合、運作的過程中，出現很多困難，尤其是財務管理能力、財務控制能力存在諸多問題。因此，建立一套科學、系統(tǒng)的集團化的財務管理工作體系顯得尤為關鍵。

　　當前集團化的財務管理工作存在的問題

　　當前集團化的財務管理工作中，存在的問題，主要是財務控制力的問題。具體包括了：

　　(一)資金歸集問題

　　集團公司如果想要建立自己的資金池，可能會遭到子公司的反對和不配合，資金歸集困難。造成這種問題的原因是：集團公司的資金被子公司和各個業(yè)務板塊劃分成了不同等份，如果對子公司缺乏控制力，那么資金就會難以聽從集團公司的要求進行歸集和調配。

　　(二)資金運用問題

　　很多集團公司在資金運用上存在誤區(qū)，資金投入過于向某一個項目集中，或向某個生產環(huán)節(jié)集中。例如：集團公司傾向于將資金投入到關鍵項目上，而對其他項目或該項目的產業(yè)鏈上的原材料、銷售渠道問題沒有關注，整合力度不夠。但原材料對生產質量的影響巨大、銷售渠道也直接關系著企業(yè)的市場占有情況和顧客關系，間接影響著集團公司的企業(yè)形象和股價。

　　(三)應收賬款問題

　　集團公司的應收賬款周轉率低，也是常見的問題。集團公司的客戶，往往是大客戶或長期關系客戶，與集團公司有不同程度的內在關系，因此在生意往來中，拖欠貨款的情況常常發(fā)生，經常出現合同中規(guī)定了“現金收付”，但實際上卻采取承兌匯票收付的情況。

　　(四)財務控制問題

　　集團公司在財務管理中的一項重要工作，就是建立財務管理的集中性權力，母公司對下屬的子公司在財務上必須具有統(tǒng)一指導和控制的駕馭能力。否則，集團公司無法歸集資金，整體戰(zhàn)略規(guī)劃和資金安排將無法順利進行。如果內部控制和監(jiān)督力度不能夠得到保證，那么其具體的財務活動( 籌資、融資、投資、運營、利潤分配等) 將會難以實現集團公司的總體財務目標。同時，如果沒有嚴格的內部審計制度對子公司的財務管理進行監(jiān)督和管理，將無法規(guī)范子公司的財務行為，會對集團公司造成財務風險。

　　(五)預算管理問題

　　預算管理是進行財務控制的重要方法。通過制定預算、監(jiān)督執(zhí)行和內部審計的形式，實現集團公司的內部制衡。很多集團公司在制定了預算計劃之后，并沒有有效執(zhí)行該計劃，具體表現為：對已經制定的預算計劃，鑒于各種原因進行改動，預算在一定程度上形同虛設;如果超過預算計劃，并沒有嚴格執(zhí)行懲罰措施，甚至根據超額情況，來修改預算。

　　(六)ERP 系統(tǒng)缺乏財務管理模塊

　　集團公司中，ERP 系統(tǒng)已經非常普及，涉及到計劃、采購、庫存、生產、銷售，在財務上涉及到應收應付管理、資產管理、成本管理等。但是財務管理的模塊并沒有成形，與生產模塊、銷售模塊等的銜接程度不高，僅限于表單的對接和數據的共享，缺乏信息內在聯系的挖掘，離公司財務管理的網絡化、信息化、系統(tǒng)化還有一定的距離。

　　加強集團化財務工作的措施

　　針對上述的集團化財務工作所存在的問題，提出了如下加強集團化財務工作的措施。提高集團化財務工作的效率和效果，保證財務工作的順利開展。

　　首先，加強對子公司的財務控制管理。集團公司需要定期收集子公司的財務數據、資金需求、投資需求等，借助集團公司的名義進行統(tǒng)一融資，降低融資成本，同時能夠建立自己的融資中心，將融資權力和現金流都集中到總公司，并將資金分配的權力收歸總公司所有，利于對子公司進行財務控制。而收集資金需求的數據，及時掌握子公司的日常經濟活動，通過對資金監(jiān)控來達到對日常經營的監(jiān)控。對有突發(fā)性投資需求和資金需求的子公司，集團公司可以從資金池中抽取一部分資金，通過貼現的方式分配給子公司，一方面保證了子公司的運轉，另一方面也可促進子公司合理使用資金。

　　其次，加強資金投入多元化。這一措施是對資金分配多樣化和投資選擇的管理。集團公司不能僅僅將資金過分集中在某一個優(yōu)勢項目或一個局部產業(yè)鏈，這樣會造成財務風險過于集中的問題。出于分擔風險和縱向一體化趨勢的考量，應該加強資金投入多元化，將一部分資金投資到上游產業(yè)鏈，保證原材料供應的穩(wěn)定性，同時將一部分資金投入到下游市場，使得公司能夠有機會直接接觸市場、把握顧客。另外，還可以通過橫向一體化或多元化戰(zhàn)略，進一步擴大集團公司的規(guī)模效應。

　　第三，加強預算管理和審計監(jiān)控。提高集團公司的預算管理權力，以戰(zhàn)略為導向，進行全面預算管理。首先，要讓預算計劃和管理具有靈活開放的特征，能夠適應環(huán)境的變化而進行調整。第二，預算管理必須涵蓋到企業(yè)經營全過程，對子公司必須進行全面預算管控。另外，預算計劃和管理還需要考慮到企業(yè)文化和企業(yè)氛圍，適應公司戰(zhàn)略發(fā)展。嚴格對子公司進行經營業(yè)績的審計確認，審計工作應當按照“集團公司出資到哪里，審計監(jiān)控就覆蓋到那里”的原則，實現審計監(jiān)控工作的全面覆蓋。

　　針對上述的集團化財務工作所存在的問題，集團公司只有通過建立自己的投資中心、融資中心和利潤中心，加強對子公司的財務控制管理、資金投入多元化、并積極進行產業(yè)鏈整合、加強預算管理、審計監(jiān)控，才能提高集團化財務管理工作水平，幫助集團公司實現集團戰(zhàn)略目標。

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