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能源企業(yè)市場并購成功后的發(fā)展路徑初探 論文
摘 要：如今通過跨國并購來擴大企業(yè)規(guī)模已經(jīng)成為很多大型企業(yè)的主要路徑，研究者往往將這一過程的中心放在企業(yè)并購的市場化行為操作上，并沒有給予并購后的措施以更多的關注 ，本文正是立足于此，嘗試探討并購后的企業(yè)運營問題，借助對墨西哥灣漏油事件的反思來闡述筆者自己的思考。
關鍵詞：并購后 外部性內(nèi)部化 決策結構 長期與短期
在如今的國際能源市場上，企業(yè)間的競爭已經(jīng)進入全新的階段，通過市場并購在海外獲得了新的油氣開發(fā)資源成為一種常用的手段，這種模式縮短了企業(yè)擴展周期，降低擴張成本，實現(xiàn)規(guī)模效益。然而，這種模式也具有潛在的風險性，成功的并購并不一定可以轉(zhuǎn)化為成功的運營，一旦運營不成功，利潤將無從談起，能源企業(yè)并購后的運作模式成為本文的關注點。
并購以及其帶來的問題
能源企業(yè)與一般商業(yè)在性質(zhì)上有很多相同的方面，雖然其往往由于能源對一國民生的重要性而帶有些許政治性，但仍追逐經(jīng)濟利益最大化，企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)和能源市場占有是這類企業(yè)很核心的兩個方面，如何擴大規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、擴大市場占有等進而成為企業(yè)戰(zhàn)略中很重要的方面。在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略時，企業(yè)往往希望可以在盡量短的時間里獲得更多收益，在海外建立直接的生產(chǎn)基地往往會消耗更多的時間與資源，有時候還涉及到市場準入等問題，相比之下，海外并購則具有了資本周期短、規(guī)避準入限制等優(yōu)點，從而成為大型企業(yè)進軍國際市場所偏愛路徑。不過，假設去除并購操作性的部分不談，并購是有效的并可達到既定目的，其接下來的問題就是運營問題，而不是市場問題，那么這種過程往往就要考驗一個公司的將外部性內(nèi)化的能力了。這其中一個很核心的問題在于子公司運營過程中新的領導班子的組成問題，就目前來看，并購成功后，主導并購策略的原公司市場部或類似部門的人員被抬到一個相對較高的地位，甚至直接掌舵新的公司，而技術人員由于沒有這樣的“功績”而在子公司決策圈中處于相對尷尬的位置。對于企業(yè)來說，其領導的價值取向往往影響該企業(yè)的行為與價值判斷。這樣的前提下，子公司對絕對收益的追逐勢必成為主旋律，資本總是具有逐利性，這種對利益的追逐有時候甚至以犧牲技術支持的基礎之上，而這其中對安全問題的忽視成為極為致命的一點，這樣的運營模式在對安全強度要求不高的情況下的確順風順水，進一步擴大了資本收益，可是一旦其所依賴的環(huán)境出現(xiàn)不利的變化，對安全隱患的漠視往往導致了其無法對小概率的事故做出基本的應對，而這種應對一旦無法得以建立，能源化工原料以及制成品對環(huán)境造成的傷害是很直接的，比如說石油的泄露，而且這種損害往往是難以恢復的，是長久的，這對于母公司來說不僅造成了直觀的財政損失，不能維持生產(chǎn)還要賠巨額的資產(chǎn)，同時對公司名譽與形象造成難以恢復的損害。
典例分析——BP墨西哥灣漏油事件
作為國際數(shù)一數(shù)二的大型石油公司，BP公司是通過海外并購達到拓展市場、實現(xiàn)自身快速發(fā)展的典例，一定程度上，正是市場并購讓BP公司完成了對殼牌公司的超越，成為首屈一指的公司，可是10年發(fā)生的墨西哥灣石油泄漏事件無疑給BP的發(fā)展添上了一道抹不去的傷疤。
2010年4月20日夜間，位于墨西哥灣的“深水地平線”鉆井平臺發(fā)生爆炸并引發(fā)火災，11人死亡，該平臺為BP公司所租賃。該平臺底部石油從4月24日起漏油不止，相關方盡管才去了各種方式，半個月的時間仍不見好轉(zhuǎn)，其后雖然采取了一些看似有效地方法，可仍然出現(xiàn)了事故的反復，直到07年7月中旬該狀況才得到有效地控制，在此之前，漏油量大約為5000桶/天。據(jù)BP公司內(nèi)部調(diào)查顯示，該爆炸是由一個甲烷氣泡引起的，另外，漏油最后一道防線“防噴閥”先前發(fā)生過失效的情況，不過也有的德國學者威廉·多米尼克指出美國過早開放深海開采以及英國公司趕忙工期是導致這場悲劇的主要原因。暫且放下事故的原因，該次漏油造成了2000平方英里的污染區(qū)，墨西哥灣可能將在長達10年地時間里成為一片荒廢的海域，損失將達到數(shù)千億。
該次事件對BP公司造成的損失可以說是巨大，除了拿出200億美元做救災基金以及石油產(chǎn)量的直接減少外，這次事件對BP公司形象帶來的負面影響更是巨大的，其他合作方以及潛在合作方對BP公司的態(tài)度會變得更加審慎，不利于BP進一步發(fā)展甚至維持其現(xiàn)有的規(guī)模，可以說，BP公司的這一次擴張雖然在市場操作上獲得了全面地成功，但是在其后運營中卻犯下了重大的錯誤，對利益的追逐與對技術細節(jié)的忽略對公司的戰(zhàn)略造成了毀滅性的影響。
從商業(yè)模式（體制）來看墨西哥灣漏油事件
在BP公司所發(fā)生的這起石油泄漏事件中，誠然可以歸咎于BP公司技術上的疏忽與失誤，可以歸咎為深海采油技術的某個方面不成熟，但在筆者眼里，如果從商業(yè)模式的這一制度視角出發(fā)也許可以得到另一種答案。
可以說，BP作為國際頂尖的能源企業(yè)，其技術上應該說處于國際領先水平，那么，這種事情發(fā)生應該并非是技術上存在困而難造成的，反而，很有可能是體制上的缺失造成的。有效的并購的確能為母公司帶來顯著的經(jīng)濟利潤，這對于主管并購的部門成員來說無疑具備了晉升的資本，而這種關聯(lián)很大程度上決定了公司未來高層的構成，市場部很可能在新并購過來的公司中占有主導地位，甚至成為子公司的直接領導者與決策者，那么，子公司的價值取向是什么呢？筆者在這里有這樣一個觀點，領導的價值觀往往可以左右公司的運作與價值取向。由于市場部的職員通過并購中的業(yè)績在子公司中獲得了更大的影響與權力，他們在母公司決策過程中的價值取向是公司利益最大化，其出發(fā)點很少關注技術的可行性和必要的限制，雖來到了子公司，其價值取向不可能瞬間就轉(zhuǎn)換過來，這就很可能導致其對部分安全隱患的松懈和放任。一定意義上，安全上的防備往往是對未來可能出現(xiàn)的風險的投資，簡而言之，它近似為一種保險，而新的領導者從經(jīng)濟利益角度出發(fā)，將這種安全風險出現(xiàn)的可能性降低，過分相信技術以及技術的日臻成熟讓他們放松了警惕，利潤增長率與資本的貪婪為運營隱患埋下了伏筆。子公司決策體系中，技術人員所要求的安全預防措施一旦被新領導認為是多余的，那么將往往會被忽視。從歷史的角度來看，安全事故發(fā)生的概率固然不大，但一旦發(fā)生，其影響以及所造成的傷害都是極大地，甚至是具有毀滅性的。
反思與借鑒意義
從上文的分析邏輯來看，子公司與母公司在價值取向上出現(xiàn)一定程度的背離，相比母公司來說，子公司更偏重于經(jīng)濟利益，而母公司則更加穩(wěn)重、偏好于循序漸進的發(fā)展，這種背離一定程度上可以反應出母公司對子公司內(nèi)部化過程的困難。母公司運營的穩(wěn)定性不僅在于其多年來的企業(yè)文化，還在于其部門權力分配的成熟，從而使得決策機制與信息傳遞過程均較為完整，信息吸收的充分可以讓分析變得更為準確，對潛在性隱患發(fā)生的可能性以及其可能帶來的損失判斷更為全面，從而做出更為合理的市場政策。相比之下，由于子公司人員配置的不均衡，往往導致其決策過程難以與母公司在較短時間內(nèi)達成一致，而其欠缺的公司文化更是難以在短期內(nèi)培養(yǎng)與建立起來的，這種公司制度與文化的傳遞是公司擴張過程中內(nèi)部化的重要領域，也是母公司維持其增長勢頭的重要方面。同時，母公司在最初進行并購之初，由于不同區(qū)域的認知性差異以及信息的不對稱性，有的時候并沒有考慮內(nèi)部化過程中對子公司的定位問題，而是僅僅從經(jīng)濟利益角度出發(fā)，這樣就很可能導致子公司下一步行動的迷茫，這種缺失往往是難以準確預估卻又對運營產(chǎn)生極大影響的。
經(jīng)過以上的分析，能源企業(yè)在海外的并購戰(zhàn)略有時候就像一盤棋，看到一步好棋僅僅是一個起點，而看到這步棋的下幾部才是下好一盤棋的關鍵。筆者經(jīng)過分析與思考，希望可以對我國的能源企業(yè)在“走出去”過程中提供相關的建議：
首先，并購方的選擇極為重要，這不僅僅關乎并購的成功性，對其后運營的影響同樣是顯著的。在并購前，進行較為全面的調(diào)研與相對準確的資產(chǎn)評估是很重要的，這里，由于石油的稀缺性，即時的可獲得性可能占有的分量可能較大，可是，對于我國能源企業(yè)來說，其整體戰(zhàn)略以及形象塑造可能在長期來說更有裨益，也許當選取敏感地區(qū)作為“擴張點”可以減少介入的成本，但是其風險性很值得我們?nèi)シ此肌?/p>
其次，在并購成功后的運營過程中，要盡快使得子公司的決策機制與母公司同步，盡快減小其帶來的外部性效應。這里，筆者認為，母公司平時對人才的培養(yǎng)，不能僅僅停留在對員工個人能力的培訓上，也要適當?shù)靥嵘鋱F隊決策能力，在并購前培養(yǎng)出合格的運作團隊，使得該團隊內(nèi)權利與責任分配較為均衡，這樣才會在并購后的運作上節(jié)約內(nèi)部化的成本，在長期創(chuàng)造更多的價值，避免不必要的損失。
經(jīng)過以上分析，中國能源企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略中不僅應該把握住大方向，選擇正確的投資商，在短期利益與長期利益中找到一種平衡，還要從人員與制度建設上使得子公司盡快實現(xiàn)內(nèi)部化，這樣才能在使得公司整體的利益最大化。
參考文獻：
1.“我國資源型企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及策略研究” 宋濱、李紅霞.《黑龍江對外經(jīng)貿(mào)》No.1,2011
2.“論中國企業(yè)跨國并購”，武勇.《培正商學院學報》2004年第一期
3.“淺析中國企業(yè)跨國并購中的人力資源沖突問題” 熊敏 《商場現(xiàn)代化》，2011年1月（中旬刊）
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