人資創(chuàng)新管理助推邢臺農商行改制

　　河北邢臺農村商業(yè)銀行是河北省第一家改制成立的農村商業(yè)銀行。2012年12月，河北邢臺農村商業(yè)銀行率先完成各項工作，成為河北省聯社啟動“雙改”工作以來第一家成功改制的農商行。改制不足五年，邢臺農村商業(yè)銀行已經取得顯著的成績。截至2016年底，邢臺農村商業(yè)銀行總資產達到119.47億元，較成立農商行之初的33.6億元，增長255.57%，信貸資產質量良好，不良率一直控制在2%以下。2016年底，實現凈利潤1.83億元，相比較成立之初的0.23億元的凈利潤，增長695.65%，盈利能力明顯增強。2016年底資產利潤率為1.77%，資本利潤率為18.53%，資本充足率為13.51%，各項監(jiān)管指標持續(xù)向好。

　　同其他傳統(tǒng)農信金融機構有著相似的問題。邢臺農村商業(yè)銀行的前身-邢臺城郊農村信用合作聯社，也存在這樣或那樣的很多問題。例如，人員隊伍懶散、網點分布不合理、科技支撐力度不足、管理能力滯后、業(yè)務基礎非常薄弱等問題。在諸多問題中，人力資源管理的問題首當其沖。任何組織都由人組成，任何工作都由人來完成。解決好人力資源管理的問題，就能為改制后的發(fā)展奠定堅實的基礎，就能實現真正意義上的轉型發(fā)展。

　　“一個核心、三個重點”，邢臺農村商業(yè)銀行創(chuàng)新人力資源改革新思路。 “一個核心”是指人力資源改革工作“圍繞業(yè)務發(fā)展為核心”;“三個重點”是指人力資源管理的全局工作以“推進現代商業(yè)銀行的組織與崗位體系建設”、“有效的薪酬激勵機制與考核方案”、“快速的人員能力素質提升”三個重點切入，有效實現對全行業(yè)務發(fā)展的支撐作用。

　　“圍繞業(yè)務發(fā)展為核心”激活人力資源管理新思維

　　在邢臺農村商業(yè)銀行還沒有改制前，人力資源管理工作主要定位于人事工作。如果人力資源管理工作，僅僅局限在行政管理和傳統(tǒng)事務性的工作層面上，就無法激發(fā)龐大組織體系中人的“動能”，也沒有辦法盤活“人才”，更無法將人員作為各種生產要素中的“資源性”稟賦凸顯出來。為了扭轉這一狀況，人力資源條線重點通過4項主要工作，來重新構建管理思維。第一，組織班子和總行中層開展內部工作大討論。擺事實、講問題，直接面對各種聲音，尋找問題的根源。第二，安排同事走出去，參觀訪問先進金融機構，眼見為真，看到變化。第三，將專業(yè)老師請進來，講述行業(yè)的先進做法，耳聽為實，對比差距。第四，下網點走訪，讓基層員工傾訴，傾聽各種意見和建議。通過不懈努力，全行上下逐步統(tǒng)一思想和認識：銀行業(yè)間的競爭歸根到底還是人才的競爭，邢臺農商行要在競爭中立于不敗之地，必須不斷創(chuàng)新人力資源管理理念，提高人力資源管理水平，人力資源管理工作必須圍繞全行業(yè)務發(fā)展這個核心目標不動搖。

　　推進現代商業(yè)銀行的組織與崗位體系建設

　　根據邢臺農村商業(yè)銀行的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源板塊重點開展組織架構和崗位體系建設重點項目，承接和推動業(yè)務規(guī)劃的落地實施。新組織架構框架體系設計的基本原則是“專業(yè)化發(fā)展、條線化管理、前中后臺分離、區(qū)域中心化作業(yè)”。新組織架構一改以往傳統(tǒng)農信社組織架構的面貌。例如，原來總行業(yè)務部門沒有特定的專業(yè)屬性，幾個部門都可以做相同的業(yè)務，這樣就造成了實際工作中業(yè)務分配、政策資源獲取等各種問題。新方案按照客戶進行了分類，將金融市場和業(yè)務發(fā)展部分開，將個人金融、公司金融分開，將電子銀行與科技信息部分開，又設立了小微金融、小企業(yè)及三農金融、集團客戶部共7個業(yè)務部門。每個業(yè)務部門都按照自己的客戶類型進行營銷、服務和業(yè)務管理，大大促進了業(yè)務專業(yè)化發(fā)展的進程。各業(yè)務部門在部門定位方面，也根據業(yè)務的不同性質和要求進行了大膽的整體規(guī)劃，有的業(yè)務部門按照業(yè)務管理部門的性質設計工作內容，有的業(yè)務部門按照準事業(yè)部制進行定性，有的部門既包含自營部門，又包含業(yè)務管理職能。

　　組織架構框架設計完成后，進而完善部門內部的崗位體系。不同崗位的工作內容也要求細化，即使同一個部門內部，不同崗位的側重點也要描述清楚。最后根據行業(yè)數據和本行的實際情況將崗位的編制確定下來。

　　為了保證所有工作能順利執(zhí)行，實行全員競聘，多次通過公開報名、競聘演講、現場答辯、公示等環(huán)節(jié)，選拔優(yōu)秀中層管理人員和后備干部。在不斷宣導、講解的基礎上，保證員工對新的崗位有清晰準確的認識。有多名優(yōu)秀青年員工走上了管理崗位，對不符合崗位任職要求的，則予以淘汰或安排至其他崗位，形成了人員能上能下的用人機制。

　　推進切實有效的薪酬激勵機制與考核方案落地

　　邢臺農商行根據業(yè)務發(fā)展的需要和自身特點，重新設計了薪酬激勵機制，以不同崗位、不同貢獻度作為衡量標準，確定薪酬調節(jié)系數，打破“平均主義”、“小鍋飯現象”;激勵員工多完成業(yè)績;前臺員工績效上不封頂，中后臺績效與前臺員工完成情況及個人業(yè)績雙向掛鉤。為前臺員工平均水平的0.6倍�？己朔桨阜矫�，主動參與河北省聯社研發(fā)的績效管理系統(tǒng)，實現了對機構、對人員的雙向考核機制，做到了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的考核導向，績效考核“指揮棒”作用得到了充分發(fā)揮。新的績效考核方案實施后，業(yè)績完成好的員工每月績效是完成差員工的數十倍，以“業(yè)績論英雄”成為唯一標準。此外，定期對各項產品定價和績效指標進行不斷調整優(yōu)化。另外，邢臺農商銀行還大膽的實行領導班子績效與全行重點項目和支行業(yè)績雙項掛鉤機制、定期舉辦業(yè)績提升競賽機制、支行行長末位淘汰機制、強化年終考核獎勵等機制，取得了良好的效果。

　　快速提升人員的能力素質

　　人力資源板塊中另一個重點方向，是長久不懈的抓好教育培訓工作，立足業(yè)務經營的實際，加強隊伍建設，全面提升員工能力素質。一是采取“走出去、請進來、送下去”等多種方式進行培養(yǎng)。先后組織到先進的金融機構參觀考察;多次聘請專業(yè)人士對各業(yè)務條線員工進行專業(yè)培訓;選拔業(yè)務骨干，組建內訓師團隊開展業(yè)務培訓;或者直接聘請專業(yè)老師長期駐點培訓，手把手的教授同事做營銷、做活動。二是搭建遠程在線教育培訓系統(tǒng)。與第三方公司合作研發(fā)“在線教育培訓系統(tǒng)”，健全了在線學習、培訓、考試等功能。三是加強技能比賽，提高員工業(yè)務能力。每年定期舉辦業(yè)務知識和技能比賽，通過競賽樹立了標兵和技術能手，員工多次榮獲省、市級先進獎項，培養(yǎng)了一批業(yè)務標兵和技術能手。四是創(chuàng)新人才發(fā)展通道設計，通過將全行崗位劃分為八大序列和七大層級，對崗位設置、員工職業(yè)發(fā)展通道等方面進行重新設計，為從事不同崗位、不同專業(yè)的員工進行定向培養(yǎng)，引導員工職業(yè)生涯的專業(yè)化發(fā)展。

　　人才興行戰(zhàn)略絕對不是一句空話。從傳統(tǒng)的農信社走來，人力資源工作都會存在這樣或那樣的問題。從農信社改制為農商行，堅持人力資源改革工作緊緊圍繞業(yè)務發(fā)展這個核心，重點推進現代商業(yè)銀行的組織與崗位體系建設、切實有效的薪酬激勵機制與考核方案實施、快速提升的人員能力素質這三項工作，是在紛繁復雜的工作的有效切入點和突破口，有力的支撐了改制后業(yè)務的全面發(fā)展。