萬科高管集體離職360度全解析

萬科很受傷嗎?

2011年1月29日，萬科公告稱：因選擇個人創(chuàng)業(yè)道路，日前萬科執(zhí)行副總裁徐洪舸向董事會遞交了辭職申請。與徐一起離開的，還有萬科副總裁肖楠，以及二人的十來位老部下，其中包括萬科酒店公司總經(jīng)理聞平洋、萬科西安公司副總經(jīng)理章曉任等重要人物。

作為萬科的4號人物，徐洪舸1994年加入萬科，堪稱萬科老將，17年苦心經(jīng)營，將企業(yè)帶上千億規(guī)模，緣何此時偏要辭別?高管團隊離職，為什么偏偏發(fā)生在以規(guī)范著稱的萬科?這與王石與郁亮的交接班，有著怎樣的內(nèi)在聯(lián)系?高管離職，該如何做出跳槽還是創(chuàng)業(yè)的選擇?該獨自離開還是團隊出走?作為中層管理人員，又是否應該追隨離職的上級呢?

從萬科組織建設的角度看，萬科的企業(yè)管理在地產(chǎn)業(yè)最早建立了體系化，是行業(yè)內(nèi)學習的榜樣。所以，此次高管的離職并不會給企業(yè)帶來多大沖擊。

為何偏會是萬科?

但既然如此，為什么偏是萬科發(fā)生這種非常態(tài)震蕩呢?我們不妨從萬科企業(yè)文化上進一步分析。

萬科文化強調(diào)穩(wěn)定，強調(diào)體系化。在地產(chǎn)界，萬科雖然前前后后也離開了不少人，但隊伍在整體上是最穩(wěn)定的。然而穩(wěn)定也帶來了一個問題，那就是在權(quán)力核心進行更替時，往往會引發(fā)中國式震蕩，即一朝天子一朝臣的劇變。凡是講究穩(wěn)定、追求家文化理念的組織，權(quán)力更替時一定是腥風血雨。

任何一種組織文化都有他的利弊。而權(quán)力更替，對于追求穩(wěn)定、追求企業(yè)是我的家這樣東方文化特色的組織來說，是致命的沖擊。因為高管及員工從心理上是不能接受權(quán)力核心更替的。相反，對于樂于階段性用人理念的組織文化，追求的就是變動，平常就持續(xù)不斷地更替高管，使組織成員對變動習以為常，留下來的成員都學會了權(quán)力變化中的生存法則，因此當權(quán)力核心發(fā)生更大的更替時，對組織的沖擊反而小。

但萬科，屬于前者。

為何萬科必須換將?

規(guī)模壓力，人才大換血

萬科的發(fā)展歷程，就是人才持續(xù)不斷的引進過程。其成功，就得益于人才持續(xù)引進。2000年，萬科開始持續(xù)性、大規(guī)模地從中海地產(chǎn)挖走骨干，號稱“海盜行動”。2001-2002年，萬科一下引進了50～60位高管人才。萬科20多個一線公司的第一負責人中，一度有1/3左右源于“海盜行動”。這次行動奠定了萬科在全國全面鋪開的人才基礎，也使萬科銷售額跨越了百億規(guī)模的門檻2005年萬科銷售達到了105億，2007年萬科銷售額突破500億。于是萬科又開始了“千里馬計劃”，醞釀2008年跨越千億門檻。結(jié)果不巧全球經(jīng)濟危機來臨，使跨越千億的計劃推遲了兩年，于2010年終于實現(xiàn)，銷售額達 1100億�！�為什么要制定“千里馬計劃”呢?萬科人是這樣闡述的：“企業(yè)越千億后，必須要有千億操盤經(jīng)驗的人來做�！倍�2008年年初，放眼全球地產(chǎn)行業(yè)，還沒有年銷售額過千億的企業(yè)。所以，在獵取人才的行動中，凡是做過地產(chǎn)行業(yè)的人萬科一概不要，而一定是從非地產(chǎn)行業(yè)的跨國公司挖人。于是，便不斷有跨國公司高管加盟萬科。截止2008年年底，萬科陸續(xù)引進來自金融、IT等32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如：以前在寶潔負責品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻。即便引進地產(chǎn)建筑行業(yè)的專業(yè)人士，也主要從事操作層面。

于是問題就來了：當萬科持續(xù)不斷地跨行業(yè)招聘高級管理人才時，原來占據(jù)重要管理崗位的高級管理人才怎么辦?跟上企業(yè)發(fā)展步伐者，繼續(xù)前進;跟不上者，肯定得換掉，企業(yè)發(fā)展不等人。像此次跟隨徐洪舸走掉的十多位，都是跟隨著萬科從很小規(guī)模逐步成長起來的。當企業(yè)成長為千億規(guī)模時，原來一路跟隨過來的元老，如果不能持續(xù)同步成長，必然被換掉。

行業(yè)壓力，換將保增長

換將，除了萬科自身成長需要，也因為地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生了巨大變化。

當前，住宅產(chǎn)業(yè)成了國家重點打壓的行業(yè)。以住宅產(chǎn)業(yè)為主業(yè)的萬科也必然發(fā)生巨大變化。過千億以后，企業(yè)能否持續(xù)保千億?目前看，開發(fā)規(guī)模很難再創(chuàng)歷史新高，但萬科是上市公司，面對公眾投資人與輿論的壓力，一定要保千億，而且還得保增長。這就必然會對經(jīng)營層造成一定的壓力：銷售額已經(jīng)達到歷史峰值，會不會開始走下坡路?因為行業(yè)在走下坡路，任何企業(yè)不能超越行業(yè)大勢。而要想實現(xiàn)保千億、保增長的目標，惟一的辦法只能是換將。因為那些老將們往往會有“千億是在我的帶領下完成的!”的自傲心理，很難帶企業(yè)再往前走。因此只有引進新將，他們無功可居，只能是再立新功，心態(tài)上保持旺盛的斗志。

為何過千億時老將要走?

而從高級經(jīng)理人的角度看，當企業(yè)過千億人以后，自己該怎么辦?

是留守，還是要換平臺?如走，是跳槽，還是創(chuàng)業(yè)?像徐洪舸這樣執(zhí)行副總裁級別的經(jīng)理人，作為萬科的核心，很清楚保千億會很困難。國家的房地產(chǎn)政策誰不清楚?一旦保不了千億，自己豈不是晚節(jié)不保?與其保千億失敗而被撤換，何不在頂峰走人?而且走后，真保不住千億就不是自己的責任了。反正怎么都得走，早走比晚走好，可以保持名節(jié)。

為何交接班時老將要走?

對于萬科現(xiàn)狀而言，當權(quán)力核心更替后，高級經(jīng)理人怎么辦?顯然，萬科的權(quán)力核心正從王石變成郁亮。過去以王石為核心，整個萬科都是以王石為核心形成的穩(wěn)定且互補的結(jié)構(gòu)。當郁亮成為萬科核心后，徐洪舸這些人還能跟郁亮互補嗎?原則上肯定不會互補。為什么?郁亮和王石是互補的雖然他們的價值觀相同，但是行為風格和性格不一樣。而要構(gòu)建以郁亮為核心的團隊，其團隊成員必須與郁亮的性格和行為風格特點形成互補，而原來以王石為核心的團隊成員大多與郁亮不能互補。再況且，徐洪舸本就有創(chuàng)業(yè)的心，心態(tài)上也不會跟郁亮互補。不互補怎么辦?肯定被換掉。沒有完美的個人，但是要有完美的團隊。能力模型和風格都不匹配，這樣的經(jīng)理人該怎么辦，已不言而喻。

新主郁亮為何要換老班底?

從新核心郁亮的角度怎么看?他肯定想用老團隊，因為大家都熟悉，很省事。但是偏不好用，因為那是王石的團隊。

郁亮要用這些老人，存在以下三種情況：第一種，駕馭了人又駕馭了心;第二種，駕馭了人駕馭不了心，不沖突但也不和諧;第三，既駕馭不了人，也駕馭不了心。第一種自然可用，第二種勉強湊合著用，第三種肯定不行，必須要快刀斬亂麻，不干掉對組織會有很大的傷害。為什么歷代新太子登基以后，先把他們的弟弟們干掉?為什么新蜂王出來之后，第一件事是先把另外未出窩的蜂王咬死?因為不然，他們相互之間會打得遍體鱗傷，會死傷很多無辜的組織成員。

老主王石為何要逼走老將?

老核心王石又會怎么考慮?

王石是最了解這些老團隊的人，每個人的專業(yè)能力、性格特點、行為風格，甚至個人價值取向如何，他都最有發(fā)言權(quán)。因而誰能與新核心互補，誰與新核心不互補也不沖突，誰與新核心沖突，他也都一清二楚。那么王石該怎么辦?扶上馬送一程，這是他對新核心郁亮必須要做的。而與新核心互補的人，他不用擔心;如與新核心既不互補也不沖突，順其自然;但是與新核心沖突的人，王石一定會想辦法干掉，這樣以新核心形成的組織結(jié)構(gòu)會穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。這就是為什么很多老皇帝在向新皇帝交班前，會把有可能威脅到新皇帝權(quán)威的重臣處理掉。

王石這樣做的目的，就是為新核心郁亮做準備。其實王石兩年前就準備交班，因為他的志向就是要在自己在位時把企業(yè)做到千億規(guī)模。只不過經(jīng)濟危機推遲了兩年。這不，企業(yè)也過了千億，徐洪舸等十多人辭職創(chuàng)業(yè)剛一個月后，王石便宣布遠渡重洋哈佛求學去了，且這一求就是三年。這就叫做好組織平衡、過渡和發(fā)展。這些問題，他肯定跟郁亮私下做過意見交換，也肯定跟徐洪舸私下交換過意見。都是愛將，但只有一個人做核心，其他只能忍痛割愛，而且必須處理。徐洪舸的能力和心態(tài)、志向都與新核心郁亮相沖突，這一點王石比誰都清楚。他惟一的解決辦法，就是在背后促成并幫助徐洪舸出去創(chuàng)業(yè)。這是王石負責任的做法。為何徐洪舸只能集體創(chuàng)業(yè)?

新核心郁亮形成過程中，徐洪舸等人離開是必然的。那么，我們再深入分析徐洪舸該往哪里去?該干什么去?

他已經(jīng)站在了地產(chǎn)行業(yè)的第一平臺，如果選擇跳槽，該往哪里去?其實跳到哪里都是走下坡路，從平臺來講已無處可跳。作為一個平衡的跳法：我在這兒是老四，換一個比萬科次一級的平臺，爭取去當老二。這樣勉強也可以跳。但是細分析也不行，因為他一定也會看到：再跳一個地產(chǎn)開發(fā)平臺，同樣遭遇行業(yè)政策寒冬，他縱有三頭六臂，也擋不住行業(yè)頹勢。而且，他還存在著文化適應性問題。所以怎么干也是死，即便當個二把手也不值得跳。

如果行業(yè)內(nèi)怎么跳都不是活路，怎么辦?換行業(yè)?比如到金融業(yè)，但換行業(yè)風險更大，將面臨文化和專業(yè)能力的雙重陌生和排異，自己兩方

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