如何加強(qiáng)廣電單位的資金管理的論文

　　摘要：改革開(kāi)放使得廣電單位資金管理工作在其整體經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的地位越來(lái)越高，本文基于對(duì)廣電單位資金管理相關(guān)理念的概述，綜合分析了廣電單位資金管理現(xiàn)狀及加強(qiáng)廣電單位資金管理的對(duì)策。

　　關(guān)鍵詞：廣電單位；資金管理；現(xiàn)狀；加強(qiáng)對(duì)策

　　一、資金管理概述

　�。ㄒ唬┵Y金管理的含義

　　資金管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，準(zhǔn)確理解和把握資金管理的含義是做好資金管理工作的前提。廣義的資金管理是指對(duì)資金運(yùn)行全過(guò)程的規(guī)劃、控制和評(píng)價(jià)活動(dòng)，具體包括資金的籌集管理、資金的投資管理、資金的營(yíng)運(yùn)管理以及資金的分配活動(dòng)。而狹義的資金管理僅僅包括企業(yè)內(nèi)部資金的計(jì)劃、分配、使用和監(jiān)控等過(guò)程。對(duì)于現(xiàn)代廣電單位而言，資金更多的體現(xiàn)為具有戰(zhàn)略意義的籌集、投放、回收和分配，是對(duì)資金使用全過(guò)程的統(tǒng)籌考慮，而不僅僅是對(duì)資金管理中的崗位設(shè)置、制度安排、核算規(guī)定、授權(quán)信度、借貸手續(xù)等方面的具體安排。

　�。ǘ�）廣電單位加強(qiáng)資金管理的

　　資金管理在廣電單位經(jīng)營(yíng)、發(fā)展當(dāng)中具有十分重要的地位，不僅能夠確保廣電單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)快速與高效，而且也能夠保障其利潤(rùn)的最大化，也是一種涉及到廣電單位內(nèi)部所有部門(mén)的重要活動(dòng)。伴隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，廣電單位所面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況也是越來(lái)越激烈，而這更是對(duì)廣電單位資金管理提出了新的要求，能夠?qū)�單位�?cái)務(wù)支出進(jìn)行有效的控制管理也成為了廣電單位核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要體現(xiàn)之一�？傮w而言，廣電單位要立于不敗之地，必須努力尋求耗費(fèi)支出與經(jīng)濟(jì)效益的最佳配比，力爭(zhēng)以盡可能小的投入獲取盡可能大的收益。為此，廣電單位必須要進(jìn)行資金管理。然而，當(dāng)前廣電單位的資金管理存在著諸多問(wèn)題，嚴(yán)重制約了制造廣電單位經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，探討如何解決廣電單位資金管理中存在的問(wèn)題，對(duì)于提高廣電單位的管理水平，促進(jìn)其經(jīng)濟(jì)效益的提高，有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。一般而言，資金管理目標(biāo)必須首先是全過(guò)程的管理，，因此資金管理不應(yīng)僅是控制經(jīng)營(yíng)成本，而應(yīng)控制的是經(jīng)營(yíng)生命周期成本的全部?jī)?nèi)容，只有當(dāng)經(jīng)營(yíng)生命周期成本得到有效控制，資金管理才會(huì)顯著降低。

　　二、廣電單位資金管理過(guò)程中存在問(wèn)題

　　（一）缺少有效的資金集中管理模式

　　第一，資金管理內(nèi)部控制制度不健全。廣電單位內(nèi)部微觀控制制度的制定不夠科學(xué)。目前我國(guó)多數(shù)廣電單位對(duì)自身的內(nèi)部控制制度的制定并未考慮不同下屬機(jī)構(gòu)的要求與意見(jiàn)，使得制度所體現(xiàn)的通常僅是自身幾個(gè)機(jī)構(gòu)，或者僅是體現(xiàn)高層管理人員的思想（范書(shū)蘭，2011）。這使得這種制度難以獲取廣大員工的支持，而管理層也多會(huì)利用這種制度為自己的工作失誤尋找借口。

　　第二，資金管理模式不適應(yīng)新型的形式。廣電單位資金管理模式有其獨(dú)特的作用，在使用時(shí)也要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。目前，廣電單位的資金管理模式也存在一系列的弊端，這包括如下幾個(gè)方面。首先是預(yù)算控制觀念的狹隘性。現(xiàn)行資金管理模式多是財(cái)務(wù)指向型，忽視了廣電單位核心競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容早已演變?yōu)閱挝坏膶W(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、服務(wù)體系等方面，因此財(cái)務(wù)導(dǎo)向的預(yù)算控制觀念已難以適應(yīng)這一變化。其次是資金管理的目標(biāo)不易協(xié)調(diào)。現(xiàn)行的資金管理模式以目標(biāo)為開(kāi)端，遵循計(jì)劃和控制兩大步驟，但兩者之間實(shí)際上卻存有矛盾，容易不合理的拉高目標(biāo)。最后是阻礙廣電單位員工業(yè)務(wù)水平的提高�，F(xiàn)行的資金管理模式僅以使用目標(biāo)執(zhí)行情況確定員工業(yè)績(jī)，導(dǎo)致超額完成任務(wù)并不容易得到承認(rèn)，損害員工工作的積極性，也阻礙了員工的發(fā)展。

　�。ǘ�）資金管理預(yù)算編制不科學(xué)

　　第一，與廣電經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況有所脫節(jié)。目前，廣電單位日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與廣電單位財(cái)務(wù)管理相脫節(jié)。通常而言，廣電單位往往同時(shí)開(kāi)展著多個(gè)類別的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且這些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也通常不存在必然的聯(lián)系，而且經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所涉及到的技術(shù)人員與組織人員的能力也是參差不齊，因此導(dǎo)致對(duì)廣電單位日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本預(yù)算與資金管理的不協(xié)調(diào)，不少?gòu)V電單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理體系不佳。

　　第二，預(yù)算編制流程存在問(wèn)題。首先是在構(gòu)建預(yù)算流程時(shí)，不少?gòu)V電單位欠缺一個(gè)有效的理念作為指導(dǎo)。預(yù)算編制在廣電單位當(dāng)中更多的是以戰(zhàn)略性行為而出現(xiàn)的，但也正是由于這種綜合性與前沿性，使得很多廣電單位難以對(duì)其進(jìn)行有效的理解，最終使得這種編制趨向于表面性。這些表面性具有如下幾個(gè)方面的體現(xiàn)：在預(yù)算編制當(dāng)中員工的參與程度不夠，并且不少員工也缺乏相關(guān)方面的專業(yè)學(xué)習(xí)；預(yù)算的編制覆蓋面不夠廣泛；預(yù)算編制沒(méi)能夠做到對(duì)于整個(gè)預(yù)算過(guò)程的控制，這不利于最終對(duì)業(yè)績(jī)考核進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)。其次，廣電單位預(yù)算編制未能與自身總體的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系。戰(zhàn)略規(guī)劃是廣電單位進(jìn)行預(yù)算編制的基礎(chǔ)，因此如不能與其進(jìn)行有效聯(lián)系則往往會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制的實(shí)效。而造成這種分離的現(xiàn)象的原因有多種，包括如下兩點(diǎn)，也即預(yù)算編制沒(méi)能夠與企業(yè)行為及員工行為相關(guān)聯(lián)，并且對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所擁有的生命周期不加重視。

　�。ㄈ�）資金使用效益和績(jī)效評(píng)價(jià)不重視

　　第一，未建立考核機(jī)制。首先，績(jī)效考核指標(biāo)形式單一。在廣電單位考核指標(biāo)體系中，考核指標(biāo)無(wú)疑占有非常重要的地位。然而，在我國(guó)的廣電單位中，考核指標(biāo)形式單一的情況并不少見(jiàn)�？己酥笜�(biāo)所涉及的考核項(xiàng)目多為簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)員工除工作業(yè)績(jī)之外的指標(biāo)，如員工是否擁有較強(qiáng)的責(zé)任心等缺乏評(píng)價(jià)。而且由于工作業(yè)績(jī)指標(biāo)一般是事后的考察，對(duì)于工作有效性和制度作用的發(fā)揮有不利影響。對(duì)員工服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)的缺乏，也使得考核不能覆蓋廣電單位管理的各個(gè)方面，考核的全面性和權(quán)威性不能保證。其次，績(jī)效考核系統(tǒng)性不強(qiáng)。一般情況下，我國(guó)廣電單位都有自身的績(jī)效考核體系，但是績(jī)效考核體系的由來(lái)卻五花八門(mén)。絕大多數(shù)廣電單位是由各個(gè)相關(guān)部門(mén)來(lái)設(shè)置考核指標(biāo)。這種做法有一下幾點(diǎn)弊端，第一，各部門(mén)有自己的日常工作，對(duì)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)工作積極性不高，且專業(yè)性不強(qiáng)；第二，出于利益考慮或礙于人情關(guān)系，單個(gè)部門(mén)所作出的指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)；第三，某部門(mén)在制定考核指標(biāo)時(shí)，由于事先沒(méi)有征求其他部門(mén)的意見(jiàn)，難以避免會(huì)發(fā)生考核指標(biāo)相互沖突或是重復(fù)的情形。這幾點(diǎn)弊端不僅浪費(fèi)了廣電單位的資源，而且容易出現(xiàn)被動(dòng)考核的狀況。

　　第二，資金投入重社會(huì)效益輕經(jīng)濟(jì)效益。資金管理的目標(biāo)一是要追求效益性，即提高資金的使用效率，降低資金使用成本；二是要注意資金使用的安全性，即降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際工作中，廣電單位往往重視資金使用的社會(huì)效益，而忽視了資金的使用效率，從而降低了其經(jīng)濟(jì)效益，如在資金籌集過(guò)程中注重資金的籌集數(shù)量而忽視資金的籌集質(zhì)量造成資金成本過(guò)大等。

　　三、加強(qiáng)廣電資金管理的對(duì)策

　�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)資金內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作，保障資金安全

　　第一，建立資金集中管控模式。進(jìn)行資金的集中管控有諸多的有點(diǎn)，具體而言，可以歸納為如下兩部分。首先，有利于控制會(huì)計(jì)信息的失真。在廣電單位資金集中管控模式下，財(cái)務(wù)核算實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中、信息集中與管理集中，各級(jí)部門(mén)的財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息都是直接從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭收集，省去了報(bào)表匯總和報(bào)送等諸多中間環(huán)節(jié)。這樣一來(lái)使得在中間環(huán)節(jié)的會(huì)計(jì)信息失真問(wèn)題得到了有效控制，同時(shí)也督促了各級(jí)機(jī)構(gòu)在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計(jì)的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制。其次，有利于資金使用效率的提高。實(shí)施資金集中管控模式后，廣電單位的資金通�？梢约�中到一個(gè)中心的賬戶中去，這樣就便于統(tǒng)一調(diào)配和調(diào)控廣電單位各部門(mén)的資金分配。優(yōu)勢(shì)就在于當(dāng)某部門(mén)需要大量資金投入的時(shí)候，廣電單位就可以很方便的把單位內(nèi)部閑置的資金轉(zhuǎn)移到需要資金的部門(mén)，這樣做提高了廣電單位的資金利用率，化解了缺少資金部門(mén)的燃眉之急，更重要的是解決了廣電單位資金管理混亂的局面。

　　第二，資金管理內(nèi)部控制制度。這一措施目的在于完善廣電單位資金管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)。對(duì)內(nèi)部控制的忽視，也是弱化內(nèi)部人控制的直接體現(xiàn)。為保障廣電單位內(nèi)部控制制度的完備性，構(gòu)建有效的內(nèi)部控制體系也十分重要。運(yùn)用內(nèi)部控制，綜合對(duì)廣電單位的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等情況進(jìn)行評(píng)估，從而確保會(huì)計(jì)信息披露的真實(shí)性，提升其經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)力。另外，內(nèi)控部門(mén)應(yīng)在董事會(huì)的指導(dǎo)下成立，具備獨(dú)立性。另外，內(nèi)部控制也可以加強(qiáng)對(duì)廣電單位資金管理的健全性進(jìn)行監(jiān)督與控制。內(nèi)部控制人員在控制策略及規(guī)章制度的指導(dǎo)之下，對(duì)廣電單位各部門(mén)的運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)定與監(jiān)測(cè)，以促使這些部門(mén)科學(xué)合理的按照廣電單位規(guī)章制度進(jìn)行資金運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)際上，這種內(nèi)控活動(dòng)包括著多個(gè)控制點(diǎn)與控制環(huán)節(jié)，它們彼此之間擁有緊密的聯(lián)系。另外，內(nèi)部控制部門(mén)也應(yīng)綜合考慮廣電單位不同部門(mén)的性質(zhì)，從而合理采用監(jiān)督與控制的方式。

　�。ǘ�）加強(qiáng)廣電單位全面預(yù)算管理

　　第一，成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。所謂全面預(yù)算管理，是指企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，采用一系列綜合手法編制綜合性的資金預(yù)算，并在具體的執(zhí)行過(guò)程中加以充分的監(jiān)管、控制與修正，從而最終確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，也是科學(xué)管理方法的體現(xiàn)之一。通過(guò)全面預(yù)算管理的調(diào)整功能可以保證廣電單位有效規(guī)避盲目經(jīng)營(yíng)行為的出現(xiàn)，使得自身所編制的預(yù)算能夠最終得到實(shí)現(xiàn)。調(diào)整功能也就是廣電單位全面預(yù)算管理當(dāng)中的預(yù)算控制手段，通過(guò)這一手段，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)在具體經(jīng)營(yíng)當(dāng)中預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，并加以改正，使得廣電單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不致出現(xiàn)較大的偏差，也能夠避免不必要的資源浪費(fèi)。因此，廣電單位有必要成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。

　　事實(shí)上，全面預(yù)算管理包括著如下三大類型，及運(yùn)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及總體決策預(yù)算，這三大預(yù)算體系也是相輔相成，并且排列方式也擁有一定的順序。運(yùn)營(yíng)預(yù)算主要涉及到企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)行當(dāng)中的直接活動(dòng)預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算是指較為長(zhǎng)期的投融資類型的相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)算；總體決策預(yù)算也多涉及到長(zhǎng)期性業(yè)務(wù)的預(yù)算，并保障各種預(yù)算之間能夠形成較為統(tǒng)一的整體。

　　第二，理順預(yù)算管理總體流程。全面預(yù)算管理的編制流程的科學(xué)性能夠確保廣電單位員工對(duì)于單位總體的經(jīng)營(yíng)理念形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，從而推動(dòng)各項(xiàng)活動(dòng)順利開(kāi)展。全面預(yù)算管理方式的落實(shí)，能夠促使廣電單位的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于自身的總體情況有著十分清晰的認(rèn)識(shí)，及時(shí)進(jìn)行廣電單位內(nèi)部運(yùn)行調(diào)查及外部市場(chǎng)分析，確保自身服務(wù)能力與整個(gè)行業(yè)價(jià)值相掛鉤，最終保障所制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)符合廣電單位自身實(shí)力，具有可實(shí)現(xiàn)性與可操作性（高漫月，2008）。另外，全面預(yù)算管理也使得廣電單位相關(guān)部門(mén)對(duì)自身目標(biāo)與能力有所了解，并時(shí)刻注意與其他部門(mén)之間的溝通，從而使得廣電單位內(nèi)部能夠達(dá)成共識(shí)，確保整個(gè)服務(wù)流程流暢開(kāi)展。

　　第三，建立預(yù)算管理信息化系統(tǒng)。就信息化而言，廣電單位資金管理水平提升依賴于兩個(gè)方面，一是技術(shù)信息系統(tǒng)，二是應(yīng)用技術(shù)信息系統(tǒng)的工作人員。廣電單位應(yīng)認(rèn)真分析自身的實(shí)際需求，并根據(jù)需求建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)。在建立這一系統(tǒng)的過(guò)程中，需要考慮的因素有本單位的日常支出、收入及相關(guān)數(shù)據(jù)的特點(diǎn)等。出于方便快捷的考慮，廣電單位可建立自己覺(jué)得內(nèi)部運(yùn)作服務(wù)器。當(dāng)然，在選擇服務(wù)器和軟件時(shí)，要盡可能的照顧到本單位的實(shí)際需求，選擇優(yōu)質(zhì)低耗的產(chǎn)品。與此同時(shí)，服務(wù)器和軟件的穩(wěn)定性等因素也應(yīng)該予以考慮，以此保證系統(tǒng)的安全性能，降低信息外泄的風(fēng)險(xiǎn)，從而為財(cái)務(wù)信息化管理提供最優(yōu)配置、最優(yōu)性能的系統(tǒng)，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　�。ㄈ�）完善資金使用的績(jī)效評(píng)價(jià)

　　第一，做好日常預(yù)算執(zhí)行情況分析評(píng)價(jià)。

　　首先是要確保廣電單位內(nèi)部對(duì)于資金管理工作形成有效的觀念轉(zhuǎn)變。在廣電單位內(nèi)部應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，將較為先進(jìn)的管理理念融入到日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中。對(duì)于資金管理也確保能夠在企業(yè)員工當(dāng)中形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，發(fā)揮出所有企業(yè)員工的能力，確保全員參與，并保障從廣電單位總體層面上對(duì)其具有肯定的認(rèn)識(shí)。其次是將廣電單位資金管理工作與自身總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相融合，這種融合要充分體現(xiàn)在廣電單位高、中、基等所有層次，保持不同層次員工對(duì)其具有共同認(rèn)識(shí)，最終使得資金管理工作在每一層次當(dāng)中順利開(kāi)展。

　　第二，做好預(yù)算執(zhí)行情況考核兌現(xiàn)。通過(guò)做好資金管理的執(zhí)行情況，能夠保障廣電單位的擁有良好的預(yù)期收益。在整個(gè)資金管理執(zhí)行過(guò)程中，廣電單位自身的綜合管理水平也能夠得到有效的提升，從而使得在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到有效的提升，最終體現(xiàn)為總體經(jīng)營(yíng)上優(yōu)越性的獲得，提供更為優(yōu)良的服務(wù)。事實(shí)上，廣電單位對(duì)于預(yù)算的很好執(zhí)行也能夠保障對(duì)自身所擁有的資源進(jìn)行合理的配置，從而最終降低可能面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論及現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相關(guān)概念，任何一個(gè)組織所擁有的資源都是有限的，因此廣電單位會(huì)面臨著由資源而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金管理的執(zhí)行使得廣電單位在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，尤其是融資規(guī)模與渠道的選擇時(shí)，其能夠綜合考慮自身所具有的資源。從而能夠起到降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[2]高漫月.以資金管理為核心搞好廣播電視事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理[j].全國(guó)商情（經(jīng)濟(jì)理論研究），2008年第7期.

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