對核心員工離職問題的思考

當(dāng)今企業(yè)越來越重視人力資源的管理的，人力資源管理的目的是充分利用和開發(fā)人力資本，所謂人力資本是指特定的行為主體投入一定費用可以獲得的、并能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值的、依存于某個人身上的價值存量。人力資本和普通概念上的勞動力資本有著一定的區(qū)別，在企業(yè)中，人力資本所指的“人”不是企業(yè)里所有員工，而主要是指重要管理人員，技術(shù)創(chuàng)新人員等，即企業(yè)的核心員工。我國是人口大國，勞動力資源非常豐富，勞動力的整理素質(zhì)參差不齊，普通的勞動力價格比較低廉，相對而言能夠給企業(yè)帶來重要價值的高級人才則較少，為此，企業(yè)對于人力資源的管理在很大程度上是對企業(yè)核心員工的管理，這已經(jīng)成了關(guān)系到企業(yè)成敗的重要問題。

一、核心員工的特點和重要性
一般來說，企業(yè)的核心員工具有以下三個特點：創(chuàng)造性，核心員工具有
完善的專業(yè)知識，無論在管理部門還是技術(shù)部門，他們勞動的價值更多體現(xiàn)在智力勞動和創(chuàng)造性勞動上；難替代性，核心員工具備特殊的或是重要的才能，對企業(yè)的成長發(fā)展起著關(guān)鍵的作用，這種才能通常是難以替代的；影響性；核心員工掌握著企業(yè)的核心事務(wù)，控制著關(guān)鍵資源，在企業(yè)中的地位舉足輕重，不僅影響著企業(yè)的工作進(jìn)程還關(guān)系到團(tuán)隊的凝聚力。由于這三個特點，核心員工相對于其他員工有著更大的重要性。在一個企業(yè)中，80%的企業(yè)價值是依靠20%的核心員工創(chuàng)造的，他們是企業(yè)的靈魂和骨干，一個企業(yè)是否具有創(chuàng)造力和競爭力往往是由企業(yè)的核心員工所確定的。

二、核心員工離職對企業(yè)帶來的負(fù)面影響
核心員工離職給企業(yè)帶來的負(fù)面影響是多方面的，最為嚴(yán)重和顯著的是以下三個方面：
1、核心員工離職會給企業(yè)造成巨大的成本損失
仔細(xì)分析核心員工離職造成的成本損失需要從直接成本和間接成本兩方面來考慮。直接成本是指核心員工一離開后，企業(yè)即受到的可以用現(xiàn)值衡量的經(jīng)濟(jì)損失，這包括企業(yè)在進(jìn)行招聘時的費用，進(jìn)入企業(yè)后給予培訓(xùn)所支付的費用和其他直接相關(guān)的費用。間接成本的范圍則比較廣泛，可以包括，員工在進(jìn)入企業(yè)初期和企業(yè)磨合的交易成本、企業(yè)需要重新招聘和培訓(xùn)帶來的費用或其他為彌補(bǔ)核心員工離職影響的費用以及其他各種相關(guān)的機(jī)會成本。一般直接成本的損失相對容易發(fā)現(xiàn)和衡量，但間接成本的損失往往會帶來更大的影響，所以需要特別重視。

2．核心員工離職會影響到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃
因為核心員工直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的推動力和決定因素，而企業(yè)在短時間內(nèi)又無法找到合適的替代人員，所以核心員工的離職會造成企業(yè)的各種計劃實施推遲、工期延誤從而對整體發(fā)展造成不利的影響。

3．核心員工離職還會造成更多的人事變動
現(xiàn)代企業(yè)很多都采取團(tuán)隊工作方式，核心員工是整個團(tuán)隊的核心，能夠協(xié)調(diào)團(tuán)隊各方面的工作，確保工作的有效運行。如果核心員工離職會對團(tuán)隊的其他成員造成強(qiáng)烈的心理沖擊，從而導(dǎo)致人心渙散，甚至?xí)�造成更多的人才流走�?/p>

此外，核心員工離職還會削弱企業(yè)的競爭力，間接還會增加對手的實力，使自身處于被動的不利局面。

三、核心員工離職原因分析
造成核心員工離職的原因有外部市場因素、企業(yè)內(nèi)部因素和員工個人因素，具體則表現(xiàn)為以下五個方面：
1．市場競爭的作用
一方面市場經(jīng)濟(jì)的條件下競爭空前的激烈，對人才的要求日益提高，對高素質(zhì)人才的需求也日益旺盛。然而我國目前既會熟練外語，又精通計算機(jī)操作，還具備豐富管理經(jīng)驗等各種技能的高素質(zhì)復(fù)合型人才的數(shù)量相對較少，因此這類人才在勞動力市場上必然就炙手可熱，導(dǎo)致不少企業(yè)無法聘請到需要的員工。另一方面，根據(jù)市場搜尋理論，企業(yè)在短期內(nèi)可以用較低的工資水平找到高素質(zhì)的人才。這是因為勞動力市場上供需雙方的信息不對成而造成的。但是一段較長的時間內(nèi)，高素質(zhì)的人才必然會流向那些薪酬水平高的企業(yè)，這是無法抗拒的規(guī)律和事實。因此會有相當(dāng)一部分企業(yè)的員工經(jīng)常處于流動的狀態(tài)，特別是具有高素質(zhì)的核心員工。

2．落后的人事管理體制
傳統(tǒng)的人事體制機(jī)械化教條化嚴(yán)重，缺乏靈活和創(chuàng)新，又存在明顯的等級觀念。這不利于員工的工作和協(xié)調(diào)，造成辦事效率低下人浮于事。具備才能的員工可能因為和某些上級的關(guān)系不佳受到人為主觀的偏見，從而導(dǎo)致無法充分發(fā)揮其才能和自身價值。

3．僵化的企業(yè)文化
企業(yè)的價值觀只有得到廣大員工的普遍認(rèn)可，并與員工的價值觀盡量保持一致，才能增強(qiáng)員工的歸屬感和滿意度。我國很多企業(yè)在對企業(yè)文化的建設(shè)中卻常出現(xiàn)重形式輕內(nèi)容，對員工個性尊重不夠。由于企業(yè)文化得不到廣大員工的認(rèn)可，企業(yè)就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起員工更大的工作熱情，進(jìn)而導(dǎo)致人員的不斷流失。

4．員工缺少發(fā)展空間
現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)不拘一格使用人才。然而，目前大多企業(yè)仍然普遍存在對人才重視不夠的現(xiàn)象，在人才的選拔和晉升中，往往講究“論資排輩”，學(xué)歷高、知識全面的新人常常因為經(jīng)驗不足而得不到重用；在人才的使用上，則不能作到人盡其才、才盡其用，沒有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發(fā)展空間，無法充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，使人才在工作上產(chǎn)生失落感，最終導(dǎo)致核心員工離職。

5．員工心理失衡
核心員工大多希望自己的能力可以得到充分的發(fā)揮，以實現(xiàn)自我價值，并給予相應(yīng)的報酬和激勵。如果只把員工當(dāng)作企業(yè)的一個機(jī)器而缺乏對其進(jìn)行有效的激勵和給予一定的報酬會使員工產(chǎn)生心理的不滿。員工在其自身勞動價值無法得到肯定實現(xiàn)合理的補(bǔ)償時，就會通過各種方法減少自身勞動供給的數(shù)量與質(zhì)量來實現(xiàn)自我補(bǔ)償。其中的一種主要外在表現(xiàn)就是從心理到身體都試圖遠(yuǎn)離自己認(rèn)為產(chǎn)生不公平的地方，比如拒絕同認(rèn)為所獲報酬過高的其他同事合作，或者就是直接離開企業(yè)。

四、吸引和留住核心員工的具體措施
通過以上分析明確了核心員工的重要性，核心員工離職的負(fù)面影響以及離職的原因后企業(yè)就需要針對性地采取一系列措施來吸引和留住核心員工。這里介紹以下五種措施：

1．加強(qiáng)觀念重視人才，明確定位核心員工
企業(yè)必須更進(jìn)一步明確人才的重要性，摒棄以往“以工作為中心”的管理風(fēng)格，樹立“以人為本”的思想，讓人才在企業(yè)中的地位得到鞏固和提高。
企業(yè)需要通過科學(xué)合理的方法對核心員工進(jìn)行定位，可以要素計點的職位評價方法來得出核心員工的名單：第一步，進(jìn)行工作分析。較為常見的可以讓員工填寫問卷來描述其工作中所包括的任務(wù)和職責(zé)。這樣做的好處是可以快速高效地從許多員工那里獲取信息。同時結(jié)合對員工的訪談或者是采取工作記錄的方法來過濾問卷中出現(xiàn)的錯誤信息，最終得到比較精確的工作分析數(shù)據(jù)。第二步，撰寫職位說明書。得到工作分析的數(shù)據(jù)之后便可以撰寫職位說明書，職位說明書應(yīng)該分為工作描述和工作規(guī)范兩個部分，并進(jìn)一步對職位進(jìn)行等級劃分。這兩步是進(jìn)行要素計點法的基本工作。第三步，選取報酬要素。報酬要素是一個組織認(rèn)為在多種不同職位中都包括的一些對其有價值的特征。在實際操作中，最常見的報酬要素有責(zé)任、技能、努力以及工作條件四大要素。第四步，確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值。較為簡單易行的是可以通過管理人員運用其經(jīng)驗或者一致性共識來進(jìn)行決策。（4），確定每個職位在每個報酬因素上的得分，然后把各個得分匯總得出職位的總分。一旦分別確定了每一種職位中的各個報酬要素實際所處的等級，評價人員就只需把該職位在每一個報酬要素上的點值進(jìn)行加總就可以得處該職位的總分。這樣就完成了整個職位評價過程，通過對職位重要性的鑒定就能很容易確定核心員工的名單。

2．完善薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬不僅是留住人才的一個基本因素，也代表了企業(yè)對人才的價值的認(rèn)可，同時也是人才衡量自我價值的一個尺度。因此企業(yè)為了留住核心員工所提供的薪酬必須在縱向上高于其他職位的員工，在橫向上和其他企業(yè)類似職位相比具有競爭力。添加薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的相關(guān)內(nèi)容同時和薪酬制度相對應(yīng)需要建立一套合理的績效評估體系，把評估的重心放在工作業(yè)績上，創(chuàng)造一個考核者和被評者雙向交流開放互動的平臺，能夠?qū)�員工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價，并讓員工及時了解到自己的業(yè)績情況。這一方面可以肯定員工的價值和貢獻(xiàn)，另一方面能更好對員工進(jìn)行更好的激勵。

3．給員工提供廣闊的發(fā)展空間添加職業(yè)生涯設(shè)計的相關(guān)內(nèi)容
對于核心員工來說給他們提供培訓(xùn)升遷等發(fā)展機(jī)會是非常重要的，在核心員工各種物質(zhì)需求都滿足后這將成為企業(yè)是否能留住核心員工的關(guān)鍵措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)幫助員工制定事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想和計劃安排。根據(jù)員工的個性特征和興趣特長為其提供合適的培訓(xùn)，提高員工的能力。并在適當(dāng)?shù)臅r候給予員工升遷的機(jī)會讓員工能夠看到在企業(yè)中發(fā)展的前途使核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系，從而達(dá)到“雙贏”的目的。

4．營造新型的企業(yè)文化
優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生自我約束和自我激勵。隨著核心員工在企業(yè)中地位的提高，對企業(yè)文化的內(nèi)涵需要中心調(diào)整，企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾點：（1）營造公平競爭的氛圍。個人的差異不同所擔(dān)任的職位也不同，從而在企業(yè)中的地位和獲得的收益也有所差別。（2）培養(yǎng)核心員工的歸屬感，企業(yè)要和員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展目標(biāo)等問題，并讓核心員工參與企業(yè)的決策。同時提供一系列的福利，使員工產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)更大的工作熱情。（3）培養(yǎng)核心員工的責(zé)任感和成就感。企業(yè)不僅要給予員工一定的權(quán)利還要賦予其相應(yīng)的責(zé)任。企業(yè)在一定程度上越是給予員工的自主性，就越能調(diào)動員工工作的的積極性和責(zé)任感。同時企業(yè)要注意對核心員工的工作及時給予充分的肯定，讓員工從自己的工作中得到滿足感。

5．建立恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險約束機(jī)制
企業(yè)除了加強(qiáng)人才觀

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