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離職員工是另一種形式的財(cái)富
陳英這個(gè)月幾乎沒有睡過一天好覺，甚至在半夜都在想著找人談話。
讓作為人力資源經(jīng)理的陳英頗感費(fèi)心的是大老板做了指示：年底要裁員20%，明年初補(bǔ)充10%的新人，并要保持整個(gè)公司人心穩(wěn)定。
提供當(dāng)主角的舞臺(tái)
作為一家員工總數(shù)僅200多人的小企業(yè)，在人員的集中招聘上一般每年要進(jìn)行兩次。新進(jìn)員工進(jìn)行半個(gè)月培訓(xùn)，半月適應(yīng)鍛煉，然后根據(jù)各部門主管的意見進(jìn)行綜合評價(jià)后再進(jìn)行為期兩個(gè)月的試用期。這樣就有三個(gè)階段讓新進(jìn)人員和公司進(jìn)行雙向選擇。特殊人才只進(jìn)行其中兩個(gè)環(huán)節(jié)即可。
在核心人員的留用上，該公司除了提供相對有競爭力的薪酬外，每年年底，公司都會(huì)拿出當(dāng)年盈利的10%來獎(jiǎng)勵(lì)員工，“讓員工分享公司的市場成果”。陳英說，在這一分配上很多核心員工相當(dāng)看重，“不僅有現(xiàn)實(shí)的獎(jiǎng)金，也有合理的升遷機(jī)會(huì)�！�
“好的人才不僅難找，更難留住。”陳英告訴記者像她們這類處于快速成長期的公司來說，既要保持骨干人才的適度規(guī)模，同時(shí)也要考慮企業(yè)的人才負(fù)擔(dān)。在實(shí)際工作中淘出真金，并讓其發(fā)光。公司拓展新的市場時(shí)，讓這些骨干人員有機(jī)會(huì)挑大梁，并分享市場和公司成長所帶來的回報(bào)。
“這個(gè)舞臺(tái)是公司的也是自己的，自己就是導(dǎo)演和主角�！泵髂昃蛯⒏袄ッ鲙ш�(duì)負(fù)責(zé)新市場的劉大宇告訴記者，像他這樣進(jìn)入公司3年因表現(xiàn)出色得到“重任”的員工還有好幾位。
成都世群人力資源公司總經(jīng)理劉桐認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)的骨干人員在年底的時(shí)候，往往人心思動(dòng)，這主要的原因是企業(yè)所提供的舞臺(tái)往往不能滿足其個(gè)人發(fā)展的需要。如果有機(jī)會(huì)讓骨干人員在新的市場中獨(dú)挑大梁，不僅可以滿足這部分人發(fā)展的需要，也可以留住這部分人。“當(dāng)然各個(gè)企業(yè)發(fā)展的不同階段，其表現(xiàn)形式不一樣�！眲�(qiáng)調(diào)。
離而不分，變競爭為合作
由于從事的是醫(yī)藥銷售與配送，大部分員工背后都是一片市場，很多企業(yè)在人員離開的時(shí)候，往往就丟掉了這個(gè)人建立的市場。
“對于不管是主動(dòng)離職還是公司辭退的人員，每一個(gè)員工都將進(jìn)行私下溝通�！标愑⒏嬖V記者，她這個(gè)月大部分時(shí)間都“耗”在了與離職人員的溝通上。
對離職人員的處理，陳英說這在細(xì)節(jié)上是相當(dāng)有考究的。“除了分管領(lǐng)導(dǎo)的談話外，人事部也要單獨(dú)進(jìn)行溝通�！睂τ谄髽I(yè)需要留住的人才，“要?jiǎng)又郧椤弊屗麄冊谥鲃?dòng)離職和留任發(fā)展中更多地考慮機(jī)會(huì);對于企業(yè)要辭退的員工，“要曉之以理”除了出示日常的工作考核的硬指標(biāo)外，讓其在發(fā)展和現(xiàn)實(shí)之間做出理智的選擇。陳英也利用自己在人事經(jīng)理圈中多年積累的關(guān)系幫部分離職員工推薦適合的工作和崗位，“讓離職員工在新公司也為老公司所用”。
“讓員工離開后還和單位保持良好的關(guān)系，這一招是從麥肯錫身上學(xué)來的�！标愑⒏嬖V記者，她們?nèi)耸虏繉ｉT有個(gè)離職員工花名冊，對離職員工進(jìn)行關(guān)系維護(hù)，每逢大的節(jié)日和離職員工的生日，人事部都要以公司的名義發(fā)短信表示問候。
周健是兩年前進(jìn)入公司從事二級(jí)城市拓展并迅速獨(dú)當(dāng)一面，但他準(zhǔn)備今年干完后不再與公司續(xù)簽合同了。
經(jīng)過主管經(jīng)理和陳英的溝通后，原本想獨(dú)自創(chuàng)業(yè)也搞醫(yī)藥銷售的，但由于公司在離職人員的處理上相當(dāng)?shù)皿w。周健經(jīng)過溝通后打算與公司“共享”自己開發(fā)的市場，變 “競爭為合作”成為公司旗下的一名獨(dú)立經(jīng)銷商。“公司沒有丟失市場，自己也有更多的獨(dú)立運(yùn)作空間，”周健說，作為銷售型公司這種離而不分的方式對雙方都是有利的。
周健經(jīng)過溝通后打算與公司“共享”自己開發(fā)的市場，變“競爭為合作”成為公司旗下的一名獨(dú)立經(jīng)銷商。公司沒有丟失市場，自己也有更多的獨(dú)立運(yùn)作空間。對于銷售型公司，這種離而不分的方式對雙方都是有利的。
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