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求職指導(dǎo)：為什么員工不分享他們的想法？
親愛(ài)的人力資源經(jīng)理，
我在一家很棒的公司上班!我們有一種文化，就是努力工作，從而得到建立和不斷的提高……我們的離職率極低，在很大程度上，重要的反饋來(lái)自員工。很不幸，看起來(lái)我們?cè)谶@方面有很大的提升空間，就是"讓員工在提供建議的時(shí)候感覺(jué)舒服"。"這背后的原因是什么?我們?nèi)绾未_保讓員工覺(jué)得可以與我們暢談?"
首先，恭喜你們擁有良好的文化，超低的離職率。我很激動(dòng)，你們正在一個(gè)方面糾結(jié)--讓員工在分享意見(jiàn)的時(shí)候覺(jué)得舒服。在遇到這類(lèi)問(wèn)題的時(shí)候，以下是需要考慮的5個(gè)方面。
1、是否總會(huì)有一個(gè)人受到責(zé)備?你們希望人們能夠暢所欲言，分享他們的觀念，從而幫助你們的公司成功。但是，當(dāng)事情并不完美時(shí)，它能否會(huì)成為一個(gè)無(wú)法更改的事實(shí)，并制定計(jì)劃繼續(xù)向前，或是有人必須受到責(zé)備?
2、你是否已經(jīng)做好了決定? 當(dāng)征求意見(jiàn)的時(shí)候，人們通常已經(jīng)知道他們想干什么，單單是為了尋找確認(rèn)。如果那樣的確認(rèn)不是立刻到來(lái)，表達(dá)的觀點(diǎn)是要打折扣的，缺乏妥善的考慮。
3、老板是否首先發(fā)言? 當(dāng)處理一個(gè)新問(wèn)題時(shí)，是不是老板首先交代她的解決方法，然后尋求建議?因?yàn)檫@只能讓每個(gè)人只是重復(fù)老板說(shuō)過(guò)的內(nèi)容。尤其是如果接受的人受到獎(jiǎng)勵(lì)，拒絕的人受到懲罰時(shí)。
4、失敗是否要受到懲罰? 當(dāng)人們犯重大錯(cuò)誤時(shí)，有時(shí)候用一些方法懲罰他們是合理的。但是在"我喝醉了，吐在了復(fù)印機(jī)上"和"為了增加收入，或許我們應(yīng)當(dāng)嘗試和客戶X和Y做A和B"之間，需要完全不同的對(duì)待。后者值得體諒。如果執(zhí)行了，但是行不通，你從中學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)，并繼續(xù)向前。相反，如果員工受到懲罰，他將不斷提出保持現(xiàn)狀的建議，或是老板想要的內(nèi)容。
5、你是否是防御型的或指責(zé)型的? 如果有人說(shuō)，"我認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)改變做X的方式，"你是否立刻回應(yīng)，"我們現(xiàn)在的做事方法怎么了?"如果有人說(shuō)，"該死，服務(wù)器關(guān)閉了，"你是否回應(yīng)，"你對(duì)它做了什么?!?!"因?yàn)閮煞N回應(yīng)都在鼓勵(lì)人們把嘴閉上。
如果你想讓你的人開(kāi)口，你需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中新的和不同的事情不會(huì)立刻遭到拒絕，錯(cuò)誤也不是世界末日。
求職指導(dǎo)：盤(pán)點(diǎn)企業(yè)招聘六大潛規(guī)則
潛規(guī)則1：內(nèi)外有別———基層員工外部聘，管理人員內(nèi)部提拔
分別有35%的企業(yè)高層管理者和43%的企業(yè)中層管理者來(lái)自外部招聘;與之相對(duì)應(yīng)的是，81%企業(yè)的一般員工由外部招聘而來(lái)，僅有19%的企業(yè)一般員工是通過(guò)非外部招聘渠道進(jìn)入企業(yè)的�？梢钥闯�，企業(yè)中各管理職位人員的選拔，外部“空降的較少，求職者切忌在各公司之間頻繁跳槽以期待更高職位，應(yīng)盡量在同一公司從基層做起，通過(guò)自己的能力與努力爭(zhēng)取晉升的機(jī)會(huì)。
潛規(guī)則2：知根知底———員工推薦可信度高
企業(yè)各層級(jí)員工的招聘大都以網(wǎng)絡(luò)為主，獵頭公司主要是為企業(yè)尋覓適當(dāng)?shù)母邔庸芾砣瞬�。傳統(tǒng)的報(bào)紙招聘廣告，由于在費(fèi)用、效果、反饋等方面不占優(yōu)勢(shì)，很多企業(yè)并不將此作為首選。值得注意的是，企業(yè)認(rèn)為員工或者熟人推薦的人選可信度較高，這種招聘方式目前也較為流行。人才招聘會(huì)也是企業(yè)招聘的重要形式。
潛規(guī)則3：外來(lái)的和尚難念經(jīng)———企業(yè)招工本地人為主招聘選拔
一半以上的企業(yè)能夠放眼全國(guó)，甚至在全球范圍內(nèi)招聘企業(yè)高層管理者，但中層管理者及普通員工跨地區(qū)招聘數(shù)量都不足50%。由此表明，目前我國(guó)企業(yè)在用人方面地域色彩較為嚴(yán)重。國(guó)家及地方的一些政策性法規(guī)也限制了企業(yè)招聘人員的范圍。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，專家表示，“以前是，現(xiàn)在基本上不再嚴(yán)格限制，但本地肯定是占多數(shù)的。
潛規(guī)則4：姜還是老的辣———經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)考查受重視
企業(yè)在選拔人才時(shí)，最看重的是工作經(jīng)驗(yàn)。大部分企業(yè)也很注重應(yīng)聘者對(duì)知識(shí)的掌握程度，而且越是普通員工，越注重知識(shí)考查。企業(yè)在對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行選拔時(shí)，沒(méi)有一套較為完整的測(cè)試體系，隨意性比較大。企業(yè)還特別在意應(yīng)聘者的各方面背景，特別是對(duì)于高層管理者，超過(guò)一半的企業(yè)會(huì)對(duì)其背景進(jìn)行考查。企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者最看重的素質(zhì)依次是：專業(yè)技能(80%)、工作經(jīng)驗(yàn)(80%)、工作態(tài)度(70%)、教育背景(48%)、忠誠(chéng)度(46%)、職業(yè)道德(34%)、年齡(20%)和性別(8%)。
潛規(guī)則5：一槌不定音———給不給offer，人力資源定不了
公司最高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)高層管理者的錄用與否起決定作用，主管人力資源的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的中層管理者是否錄用影響較大，一般員工錄用與否主要由用人部門(mén)和人力資源部共同決定。
對(duì)沒(méi)有錄用的候選人，企業(yè)一般會(huì)保存其中有潛力的人員的會(huì)保存有潛力人員的簡(jiǎn)歷，但一般不超過(guò)半年。
調(diào)查還顯示，大部分企業(yè)能夠在面試環(huán)節(jié)中甄選出可以勝任某一崗位的員工，一半以上的新員工可以順利通過(guò)試用期，被企業(yè)正式錄用。
潛規(guī)則6：僧多粥少———外資企業(yè)招聘通過(guò)率低
對(duì)于一般員工的招聘，國(guó)有企業(yè)自由性較大，有些職位在很小的范圍內(nèi)選拔，有些職位則在相當(dāng)多的候選人中選拔。外資企業(yè)中，基層職位的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，招聘人員甚至可以在50名以上的應(yīng)聘者中選擇。
在國(guó)有企業(yè)中，高層管理職位的應(yīng)聘者來(lái)源相對(duì)單一，數(shù)量較少;民營(yíng)、私營(yíng)企業(yè)中，更多時(shí)候是在3～10名候選人之間進(jìn)行選拔;外資企業(yè)的人員篩選流程相對(duì)成熟，操作過(guò)程也較為復(fù)雜，通�？梢詮膸酌綆资蜻x人中作出選擇，招聘通過(guò)率總體較低。
求職指導(dǎo)：并非每個(gè)員工都適合當(dāng)指揮官
對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才梯隊(duì)培養(yǎng)的重要性無(wú)庸置疑。
我們都知道，人，是企業(yè)里最重要的資產(chǎn)。
國(guó)人在潛意識(shí)里難逃“官本位”思想，在老百姓的心目中，“當(dāng)官”仍是一件頗為榮耀的事情。
落實(shí)到企業(yè)里，就是非得混到手上有幾個(gè)下屬不成，名片上要有主管、經(jīng)理的頭銜，這才叫“混”得好。
于是，有些企業(yè)便以“升遷”作為穩(wěn)定員工的法寶，殊不知粥多僧少不說(shuō)，有些人卻是恰恰最適合當(dāng)下屬的，而非指揮官。
“最好的例子是美國(guó)在第二次世界大戰(zhàn)期間的偉大的戰(zhàn)斗英雄喬治.巴頓將軍。他們是美國(guó)最優(yōu)秀的部隊(duì)指揮官。
然而，當(dāng)別人提議他獨(dú)立指揮軍事行動(dòng)時(shí)，美國(guó)總參謀長(zhǎng)喬治.馬歇爾將軍(在美國(guó)歷史上，他可能是最成功的伯樂(lè))說(shuō)：“巴頓是美國(guó)陸軍有史以來(lái)最優(yōu)秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官�！�
在我們的日常工作中，類(lèi)似的情形屢見(jiàn)不鮮。
明明是非常優(yōu)秀的明星員工，一提拔上來(lái)?yè)?dān)任管理者，就似乎變了個(gè)人，當(dāng)事人對(duì)工作也越來(lái)越?jīng)]自信。重新再把他(她)放回原來(lái)的崗位，他(她)就又生龍活虎了。
拋開(kāi)任職管理者和作為一個(gè)普通員工應(yīng)掌握的知識(shí)技能的差距，思維方式方面的差距，真實(shí)的現(xiàn)實(shí)是，并非每一個(gè)優(yōu)秀的員工都可以，或都應(yīng)該被提拔為指揮官的。
對(duì)于有些人來(lái)說(shuō)，最恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)身份恰恰是下屬，絕不是獨(dú)立指揮官。
千萬(wàn)不要以為什么人都可以，或都應(yīng)該能擔(dān)任好一個(gè)指揮官，作為企業(yè)決策者，需得因地制宜，根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)性特點(diǎn)安排適合他(她)的崗位，如此才可能將員工的潛力最大限度的釋放出來(lái)。
正如德魯克所言：
“有些人最適合當(dāng)下屬”。
“有些人只有作為團(tuán)隊(duì)的一員才能發(fā)揮最大的作用。有些人可以在教練和導(dǎo)師的崗位上做出非常出色的成績(jī)，而有些人完全不勝任導(dǎo)師的工作�！�
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