績效考核方案范文
為確保事情或工作順利開展，通常會被要求事先制定方案，方案是計劃中內(nèi)容最為復(fù)雜的一種。寫方案需要注意哪些格式呢？下面是小編為大家整理的績效考核方案范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
績效考核方案1
內(nèi)容
績效考核辦法通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。
方法
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：
一、相對評價法
�。�1）序列比較法
�。�2）相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
�。�3）強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
�。�2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
�。�3）等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
�。�4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
�。�1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
�。�2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法
目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。
五、寫實考評法
考核指標(biāo)的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；
A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；
R：(Realist) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標(biāo)
銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）
采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）
管理成本（運營成本節(jié)約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）
稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）
商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）
組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂、評估）
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）
財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）
常用方法
一、簡單排序法
�。ㄒ唬┖唵闻判蚍ǖ暮x 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
�。ǘ┖唵闻判蚍ǖ牟僮� 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
�。ǘ⿵娭品峙浞ǖ倪m用性
三、要素評定法
�。ㄒ唬┮卦u定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
�。ǘ┮卦u定法的操作
�。�1）確定考核項目。
（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。
�。�3）對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。
�。�4）進(jìn)行考核打分。
�。�5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。
五、目標(biāo)管理法
�。ㄒ唬⿲τ谀繕�(biāo)管理的認(rèn)識
1．目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效合理的'分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對下級進(jìn)行考核、評價、獎懲。
2．目標(biāo)管理的優(yōu)點 目標(biāo)管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
�。ǘ┠繕�(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標(biāo)管理法的實施步驟
1.確定工作職責(zé)范圍
2.確定具體的目標(biāo)值
3.審閱確定目標(biāo)
4.實施目標(biāo)
5.小結(jié)
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
�。ǘ�360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。
�。ㄈ�360度考核法的優(yōu)缺點
360度考核法的優(yōu)點
�、糯蚱屏擞缮霞壙己讼聦俚膫鹘y(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。
�、埔粋�員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。
�、强梢苑从吵霾煌己苏邔τ谕槐豢己苏卟煌目捶ā�
�、确乐贡豢己苏呒惫男袨椋ㄈ鐑H僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。
�、奢^為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
�、趴己顺杀靖�。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
�、强己伺嘤�(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
績效考核方案2
一、考核、獎勵原則：
1、以銷售指標(biāo)為參考，毛利額指標(biāo)為基礎(chǔ)，同時同各項管理指標(biāo)掛鉤為原則。
2、以考核指標(biāo)同每月工資和年終獎掛鉤的方式進(jìn)行考核。
3、公司各項與報酬有關(guān)的人事制度中所涉及到的“工資”，指的是上述“固定工資”部分，即原工資標(biāo)準(zhǔn)的60%部分。
二、考核、獎勵指標(biāo)：
1、考核指標(biāo)分為10項：
�、黉N售額
�、诿~
�、哿沅N售
�、芨邘齑�
⑤負(fù)庫存
�、迵p耗
�、呖煽刭M用
⑧人工占比
�、崞渌杖�
�、夥⻊�(wù)。
2、獎勵指標(biāo)分為4項：
三、工資結(jié)構(gòu)：
1、總績效工資=A x 3、毛利績效工資=毛利額績效基數(shù)x毛利額完成率 其中毛利績效基數(shù)占總績效基數(shù)的40%。
2、管理績效工資=管理績效基數(shù)-∑（管理績效基數(shù) x各項管理指標(biāo)扣減比率）
a）其中管理績效基數(shù)占銷售績效基數(shù)的60%
b）其它各項績效管理工資在計算時，都以管理績效基數(shù)為參考值，分別算8次，并最后累加。該項指標(biāo)只作扣減，下限為全部扣完。
四、各項考核指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)：
1、銷售額：以完成預(yù)算銷售額的比例為依據(jù)考核。
b) 銷售完成率折算為：
該毛利額=銷售-成本-買贈-棄貨-損耗-折扣。
2、零銷售:
當(dāng)月連續(xù)四周的零銷售商品SKU數(shù)不能超過本店商品總SKU數(shù)的12%, 每超過1%, 扣管理績效基數(shù)的20%, 上限為管理績效基數(shù)的100%。零銷售商品的SKU數(shù)以當(dāng)月地區(qū)運作部的相關(guān)報告數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。
3、負(fù)庫存:
負(fù)庫存SKU數(shù)應(yīng)控制在SKU總數(shù)的1.5%以內(nèi), 每超過總SKU數(shù)的0.3%,扣管理績效基數(shù)的20%, 上限為管理績效基數(shù)的100%。負(fù)庫存SKU數(shù)的提交標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)分析室的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。
4、高庫存：
高庫存商品指食品庫存天數(shù)在56天以上（含）、非食品庫存天數(shù)在105天以上 （含）、除進(jìn)貨在兩周內(nèi)的新品外的商品，其庫存總額和占總庫存額的比例應(yīng) 控制在8%之內(nèi)。每超過0.5%，扣管理績效基數(shù)的16%, 上限為管理績效基數(shù)的 100%。高庫存商品庫存額以地區(qū)運作部的數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)。
5、損耗:
門店損耗為全年銷售的0.27%, 每年考核兩次。 每超過損耗額的1%, 則 扣減管理績效基數(shù)的20%, 上限為管理績效基數(shù)的100%。
6、服務(wù)：
以公司總部對服務(wù)質(zhì)量的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核�？哿P措施參見公司總部具體規(guī)定。
7、可控費用：
門店的可控費用占銷售總額的4.9%, 即全年562萬, 每超過1%,則同比扣管理績效基數(shù)的10%, 扣罰最高限為管理績效基數(shù)總額的100%。
8、其他收入:
其它收入指：小偷罰款收入、條碼銷售收入、促銷員管理收入、其它不固定名目收入等的凈收入（不包括由采購與供應(yīng)商談判簽定合同后所增加的返利收入、廠商贊助收入、場租收入等）。該項收入全年預(yù)算40萬, 各月分別為:
以上指標(biāo)每低于10%, 扣管理績效基數(shù)的5%, 上限為管理績效基數(shù)的100%。
9、人工占比：
用正式工和小時工的工資總額占凈銷售的比例進(jìn)行考核。該比例應(yīng)控制在 1.35%以內(nèi)。每超過0.05%，扣管理績效基數(shù)的30%, 上限為管理績效基數(shù)的100%。
五、獎勵指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)：
1、毛利獎：
分階段計算綜合毛利額的完成情況，超出毛利額預(yù)算部分的`12%，作為獎勵，統(tǒng)一上報公司審批，由地區(qū)總經(jīng)理制定具體分配方案后兌現(xiàn)。其中店長或主持工作的副店長分6月和12月兩次考核和兌現(xiàn)；店長助理、部門經(jīng)理或主持工作的經(jīng)理助理以季度為單位進(jìn)行考核和兌現(xiàn)；其他所有員工以月度為階段進(jìn)行考核和兌現(xiàn)。
2、最佳服務(wù)獎：
每季度對各店的服務(wù)考核成績情況進(jìn)行統(tǒng)計，成績排名前三名的店，分別給予相應(yīng)店的店長800、600、300元、員工60、50、30元獎勵。
3、最佳員工滿意度獎：
以人事部的員工滿意度調(diào)查結(jié)果為依據(jù)，滿意度最好的前三個店，分別給予相應(yīng)店的店長1000、800、600元、員工60、50、30元獎勵。
六、各考核點的考核周期和績效工資兌現(xiàn)方法：
1、考核指標(biāo)的考核周期和績效工資兌現(xiàn)方法：
除損耗和可控費用2項指標(biāo)外，其余8項指標(biāo)當(dāng)月考核，當(dāng)月兌現(xiàn)。損耗和可控費用兩項指標(biāo)按其占比從管理基數(shù)中全額預(yù)提，損耗分別在兩次大盤月、可控費用分別在6月和12月考核和兌現(xiàn)。
2、獎勵指標(biāo)的兌現(xiàn)方法：
a) 銷售、毛利超額部分的獎勵，按第六項第1條要求執(zhí)行。
b) 對服務(wù)的獎勵分季度兌現(xiàn)。
c) 其它獎勵項原則上年底兌現(xiàn)。
d) 地區(qū)總經(jīng)理可根據(jù)整體情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，決定是否調(diào)節(jié)獎金發(fā)放頻次。
七、舉例：
例如某月完成：銷售額預(yù)算92%、完成毛利額預(yù)算80%、零銷售占13%、負(fù)庫存 1.4%、高庫存7.3%、未作盤點，所以沒有損耗值、可控費用未到考核期、其他 收入比預(yù)算低一個百分點、服務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、人工占比為1.4%。則工資計算方法 為：
1、假設(shè)舉例員工工資為1000元。則固定工資=原工資的60%=600元。則A=400元。
2、總績效基數(shù)=A x銷售完成率=400x100%=400元
3、毛利績效基數(shù)=總績效的40%=400x40%=160元
4、毛利績效工資=毛利績效基數(shù)x毛利完成率=160x80%=128元
5、管理績效基數(shù)=總績效基數(shù)的60%=400x60%=240元
6、零銷售、負(fù)庫存、高庫存、其他收入、服務(wù)、人工占比的扣減率分別為：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有損耗和可控費用需預(yù)提。
7、管理績效工資=管理績效基數(shù)-∑（管理績效基數(shù) x各項管理指標(biāo)扣減比率）=240-[（240x20%）+（240x12%）+（240x30%）] =240-148.8=91.2（元）。另有損耗和可控費用兩項指標(biāo)，累計到考核其期時統(tǒng)一計算。計算基數(shù)為240元。
8、總績效工資=毛利績效工資+管理績效工資=128+91.2=219.2
9、該月總工資=固定工資+總績效工資=600+219.2=819.2。
�。碛袚p耗和可控費用兩項指標(biāo)，累計到考核其期時統(tǒng)一計算。計算基數(shù) 為240元。）
以上考核方案一式兩份，考核方與被考核方各執(zhí)一份，雙方共同遵守各項考核指標(biāo)等內(nèi)容。公司將充分利用現(xiàn)有資源全力配合XX店店長實現(xiàn)以上經(jīng)營目標(biāo), 以上考核方案的最終解釋權(quán)在公司人力資源部。
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