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企業(yè)營銷人員績效考核方法介紹
四、關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是指日�？己诉^程中，觀察、書面記錄營銷員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。
關(guān)鍵事件法是由美國的學(xué)者Flangan和Bara創(chuàng)立的。應(yīng)用過程中主要包括：觀察、書面記錄員工所做的關(guān)鍵事情、總結(jié)該關(guān)鍵事情的評價與結(jié)論。
關(guān)鍵性事實是指一個營銷員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關(guān)負(fù)責(zé)人要把這些事情及時記錄下來，等到最后考核打分時，把日常的記錄拿出來，就會很快的做出最后的結(jié)論。
記錄關(guān)鍵事件的STAR法， Star的英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個星星有四個角，分別代表了關(guān)鍵事件記錄所需要的四個方面： 情景是指，這個事件發(fā)生時的情景是怎樣的。
目標(biāo)是指，為什么要做這件事，原因是什么。
行動是指，當(dāng)時采取了什么樣的行動。 結(jié)果是指，采取這樣的行動得到了什么結(jié)果。
關(guān)鍵事件法一般不能單獨使用，它只是整個考核體系中某類特殊事件應(yīng)采用的方法，因為，關(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項，特別好的或特別壞的，所以這個考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評提供幫助。
該方法的優(yōu)點是有理有據(jù)、成本較低、如果及時反饋，能迅速提高營銷員工的績效，如果不及時反饋，就成為其缺點，是積累小過失，可能會形成營銷員工離職的主要原因。
公司剛起步，在成長階段，沒有自己的考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄營銷員工的行為，以便為薪酬計劃，職位升遷或降級降職等判斷提供有力的證據(jù)。
五、目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計劃和控制工作有很大的關(guān)系。目標(biāo)管理是具有活力的管理方法，因為下級人員通過設(shè)置目標(biāo)來承擔(dān)自己的義務(wù)。目標(biāo)管理實質(zhì)上一種允諾管理[4]，又叫成果管理，其目的在于結(jié)合營銷員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進績效考核，形成有效的激勵。 目標(biāo)管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考核的最常見的方法之一，因為這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認(rèn)為依據(jù)每個人的付出給與相應(yīng)的匯報是應(yīng)該的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個原因在于它能更好的把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，達到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標(biāo)毫不相干的情況。
成功地運用這種方法需要一種積極地參與和比較開放的文化，較強的企業(yè)的凝聚力和敢于變革的企業(yè)精神，為了使目標(biāo)管理更富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在應(yīng)用這種方法之前先對自己擁有的類似資源作調(diào)查。 目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)大約追溯到上個世紀(jì)五十年代。1954年，彼得.德魯克在其《管理的實踐》一書中說到：每一項工作都必須為達到總目標(biāo)而展開。1960年，道格拉斯.麥格雷戈在其《在企業(yè)中的人的因素》一書中提到：綜合與自我調(diào)整自上而下制定管理目標(biāo)。1961年，喬治.奧迪奧恩在其《管理目標(biāo)的制定》一書中指出：管理組織的上下層人員要一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己成果的預(yù)測來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)這個企業(yè)的工作，來評價他的每個成員的貢獻。
在中國，目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，因其與人們的價值觀相一致，而且能更好地把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。
成功的目標(biāo)管理應(yīng)具備如下的先決條件：
首先，成功的目標(biāo)管理必須適合于企業(yè)的客觀情況，滿足現(xiàn)實需求;在目標(biāo)設(shè)立和考核過程中，必須避免個人之間不健康的競爭，倡導(dǎo)團體參與設(shè)置目標(biāo);考核體系建立完備后，必須進行充分的培訓(xùn)準(zhǔn)備，包括目標(biāo)的執(zhí)行者和目標(biāo)完成狀況的評估者，都要在事前詳細(xì)了解考核體系，而且明確知道最終的結(jié)果應(yīng)用程度及范圍;為取得最大的支持，所有的部門都必須參與評價這種方法的成果與可操作性;尤其是企業(yè)高層管理人員，在目標(biāo)管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。
目標(biāo)管理作為一種管理方法，鼓勵創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相矛盾的目標(biāo)或者根本沒有目標(biāo)。目標(biāo)管理是幫助營銷管理人員在組織需求和資源有限的范圍內(nèi)完成工作的有效途徑之一。在目標(biāo)管理中，上下級共同制定目標(biāo)，通過努力和協(xié)調(diào)來完成這些目標(biāo)。
目標(biāo)管理法的具體實施可以按以下四個步驟進行： 首先設(shè)定績效目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)從明確組織戰(zhàn)略開始，自上至下逐級分解組織目標(biāo);在分解過程中上下級共同確定各層級績效目標(biāo)，確定后上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量一定要達成共識。
其次，要確定目標(biāo)達成的時間框架，并確定各項績效目標(biāo)、績效指標(biāo)的重要程度，上下級就績效目標(biāo)完成的時間期限進行溝通并確認(rèn)。
再者，將實際績效水平與績效目標(biāo)相比較，發(fā)現(xiàn)異常的績效水平要及時分析產(chǎn)生原因，并提出績效改進措施，上下級之間就改進措施達成共識，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息。
最后，在以上的修正基礎(chǔ)上，考慮客觀環(huán)境的需要，設(shè)定新的績效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評估結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo);為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn);上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達成共識。
以上可以看出，目標(biāo)管理法運用起來是一個不斷循環(huán)的封閉的系統(tǒng)，目標(biāo)管理的運用會促使企業(yè)一個又一個臺階的發(fā)展和壯大。在實際運用過程中，績效目標(biāo)的設(shè)定最為重要。從管理理論講，管理組織應(yīng)遵循的一個原則是：每一項工作必須為達到總目標(biāo)而展開，因此衡量一個營銷員工是否稱職，就要看他對總目標(biāo)的貢獻，或者說稱職的營銷員工應(yīng)該明確的知道他期待達到的目標(biāo)是什么，否則，就會事倍功半，浪費資源，使組織蒙受損失。在組織目標(biāo)設(shè)定中，高層營銷管理人員主要與遠景使命，任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)層次相關(guān);中層營銷管理人員部分與人物和戰(zhàn)略目標(biāo)層相關(guān)，主要與具體的組織績效目標(biāo)相關(guān)，部分的與部門績效目標(biāo)相關(guān);基層營銷管理人員部分與部門績效目標(biāo)相關(guān)，主要與營銷員工個人績效目標(biāo)相關(guān)。
一旦確定以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)進行績效評估，那就必須為每個營銷員工設(shè)立績效目標(biāo)。設(shè)立績效目標(biāo)時要注意以下幾點： 營銷目標(biāo)必須與在更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致;營銷目標(biāo)必須是具體的和富有挑戰(zhàn)性的;營銷目標(biāo)必須是現(xiàn)實的和可實現(xiàn)的，過高和過低的目標(biāo)都不利于企業(yè)的發(fā)展;營銷目標(biāo)必須是可以測量的，即使是定性方面的考核也盡量使用量化的指標(biāo)。
目標(biāo)管理的優(yōu)點如下：
1.目標(biāo)管理的應(yīng)用，有利于營銷行為與整體組織目標(biāo)相一致，從而可以把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。
2.該方法比較實用而且運行成本低。
3.目標(biāo)管理體系制訂及考核過程中，有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。
4.由于目標(biāo)管理強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密相連，所以能很快的調(diào)動職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
5.目標(biāo)管理比較公平，因為所有的標(biāo)準(zhǔn)是以客觀條件來設(shè)定的，因而評估的過程會相對減少偏見的產(chǎn)生。
6.目標(biāo)管理為組織內(nèi)部的交流和溝通提供了條件，從而改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，增強企業(yè)凝聚力。
7.目標(biāo)管理為人力資源管理的開發(fā)和提高提供了平臺和依據(jù)。 目標(biāo)管理的缺點是，如果目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，很容易引起短期行為，不利于企業(yè)長期的發(fā)展;在績效考核過程中，有一些不可控制因素，會影響績效結(jié)果的客觀表述，人力資源部門應(yīng)該監(jiān)控整個考核進程。
六、360度考核 360度考核是近幾年提到比較多的一種方法，此方法理念及形式比較先進，要求的企業(yè)管理水平較高，所以在我國信息化程度較高、人員素質(zhì)較高、管理水平較先進的企業(yè)里應(yīng)用較多。 360度考核，是指針對被考核對象，按照崗位職責(zé)設(shè)定一定的指標(biāo)或問卷，要求被考核者的下級、平級、上級、客戶分別給與打分，同時關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化準(zhǔn)確，按照期初的計劃指標(biāo)完成情況，計算得分，最終達到全方位的考核信息。企業(yè)營銷人員直接面向市場，接觸客戶，故此方法尤其適用于企業(yè)營銷人員的績效考核。
本考核方法的優(yōu)點[5]如下： 首先，信息是從多方面收集的，因此結(jié)論會比較客觀公正，避免了私人恩怨的打擊報復(fù)，或者個人有意無意的主觀影響，收集的信息質(zhì)量比較好;同時，此方法注重內(nèi)外部客戶和工作小組這些因素，因此加強了部門之間的溝通，增進企業(yè)內(nèi)部的員工交流，使員工在以后的工作中互相協(xié)作，提高團隊效率。來自同事和其他方面的信息，有助于員工全面地了解自己，達到不斷學(xué)習(xí)進步和提高自我的目的;最后，此種考核結(jié)果客觀公正，人力資源部門依據(jù)它實行的獎懲措施較易推行，員工會支持，管理層也會比較滿意。
運用過程中，本考核方法的缺點也較多，本方法綜合各方面的信息得出結(jié)論，增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，會使最終的結(jié)果難以清晰地反映實際情況，無法做到有的放矢的反饋與改正;營銷員工的對某一方面的個別表現(xiàn)，有可能產(chǎn)生相互沖突的評估
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