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推行績效考核－HR與老板的博弈
人力資源部經(jīng)理檢視公司的季度考核指標后，向老板提出建議：“公司的績效考核指標，應該每個季度都應進行調(diào)整。”
老板不理解：“為什么要這樣?你才來公司不久還不知道，這群業(yè)務職能部門經(jīng)理對考核指標的設定都非常的不滿，第一次做的時候，花了他們兩個月的時間，才基本做完，目前才考核了兩次(兩個季度)，你說又要進行調(diào)整，他們肯定會對你人力資源部不滿�！�
“老板，績效考核指標是怎樣來的?是依當季的實際工作需要進行設定的，如果一套考核指標一直不變的沿用下去不改變的話，那樣只會流于形式，并不會起到真正的考核目的。因為，昨天的太陽永遠曬不干今天的衣服�！�
……老板沉思。人力資源經(jīng)理將兩個季度的績效考核結(jié)果分析表放在老板待批文件架上，退出了老板的辦公室。
第二天下班前，老板打電話給人力資源經(jīng)理：“黃經(jīng)理，到我辦公室來與你討論績效考核的事情�！�
“你說說績效考核的事情吧�！崩习逯币曋肆Y源經(jīng)理道。
“老板，這兩個季度的績效考核分析結(jié)果，您已經(jīng)審閱過，公司在績效考核上存在問題目前已比較明顯，即已開始流于形式。從這些指標上看，大多數(shù)崗位的考核都沒有真正的考核到員工關鍵工作內(nèi)容，無法體現(xiàn)出員工的重要性。這樣的情況，在公司剛開始推行(績效考核)時，還可以理解，但如果一直這樣下去，將沒有考核的意義了。這是我的方案，請您審閱�！比肆Y源經(jīng)理說完，將一份早已準備好的新的績效考核流程遞給老板。
老板，認真的翻閱著文件。人力資源經(jīng)理一直盯著老板的臉，觀其表情�！澳壳埃覀児驹诳己松�，主要是各職能經(jīng)理沒有真正的理解其作用。認為考核只是給其增加了工作量，卻忘了磨刀與砍材的關系……”老板看到考核的關鍵作用時，人力資源經(jīng)理不失時機的說道。
老板邊看邊用筆在文件上劃著，人力資源經(jīng)理在一邊不失時機地講到。老板看完抬起頭，盯著人力資源經(jīng)理道：“就按你的這個方案執(zhí)行，不過這個過程你可能會很辛苦。你希望在這個過程中，我給你哪些支持?”
接著，人力資源經(jīng)理將實施計劃與老板進行了詳細地討論。重點提出了過程中，職能經(jīng)理不愿配合的可能情況及他們的疑慮。在這個過程中，則需要老板出面，給他們講清楚，為什么要這樣做，并以公司的實際情況為例，這樣更有說服力。即在這個過程中，需要老板做的事情就是：支持，并以公司過去發(fā)生的事情，借老板的話講出。
會議開過了，可在實際操作過程中，業(yè)務職能經(jīng)理還是有一定的不配合，主要有兩點：一是對考核的重要性認識不夠，認為不如直接沖市場;二是對考核指標的設制不會，遇到一點困難就想退。面對這種狀況，老板也有過幾次的妥協(xié)與懷疑。
面對這種質(zhì)疑，人力資源經(jīng)理再向老板及各部門經(jīng)理溝通：“首先，考核不是為了人力資源部門，考核是為了幫助各位職能經(jīng)理更好的管理團隊。通過考核，您的團隊帶好了，業(yè)績還是您的而不是人力資源部。人力資源在這個過程中只是在為您做嫁衣裳。認識到這點后，其實考核并不難，你希望您的下屬怎樣出業(yè)務，你就怎樣對其進行考核;你關注什么就考核什么，在這里我不講論理。如果您不會做，我們可以獨單溝通，將您的期望與要求告訴我，我與您一起設定考核指標，每個季度只要你的對下屬的期望值有變，就需要重設一次考核指標，就這樣簡單……”
通過每季不同的要求，設定不同的考核指標，公司的工作氣氛更積極、更主動。老板、職能經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、一線員工真正的認識到考核的正面積極的作用。每次的指標設定，職能經(jīng)理、一線員工也更主動了，因為大家已經(jīng)深刻理解到：昨天的太陽永遠曬不干今天的衣服。
出處：經(jīng)理人
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