年終獎：年終之惑

拿到三百元年終獎后，工程師小張對公司徹底失去了信任。開過年后，小張立馬向馬經(jīng)理打了辭職報(bào)告。馬經(jīng)理詢問小張，“為什么要走，不是做的蠻好的嘛?”小張無奈的說，“公司只發(fā)給我三百元獎金，不走也不成的了�！瘪R經(jīng)理聽完小張的話，有些吃驚，說，“你等等，我去問問老板。”

詢問完結(jié)果后的馬經(jīng)理，無奈的接受了小張的辭呈，也無奈的接下了小張留下來的一大攤子工作。當(dāng)然了，馬經(jīng)理知道，所有的工作都得向后推了，因?yàn)檠邪l(fā)部的7成研發(fā)工作，均是小張直接負(fù)責(zé)的。

過了三個月，總經(jīng)理找到愁眉苦臉的馬經(jīng)理，問，“讓小張離開是否錯了?”馬經(jīng)理無奈的說，“是啊，研發(fā)部雖然有六名干部，但真正能夠承擔(dān)研發(fā)任務(wù)的只有小張。而且，去年小張手頭的研發(fā)案宗占整個部門的七成之多，他離開了，這些工作，只能夠有我來直接負(fù)責(zé)了。”總經(jīng)理悶著頭，沒有吭聲。

這是在常州一家美資公司發(fā)生的故事。一起因年終獎金所導(dǎo)致的職員離職，導(dǎo)致的直接后果是，整個公司的新品研發(fā)進(jìn)度，整個的推延了一年，公司的生產(chǎn)，當(dāng)年十月后，不得不停頓了2個月。

這樣的事情在我們身邊發(fā)生的并不少，每年因?yàn)槟杲K獎的問題，導(dǎo)致職員離職，不但讓HR經(jīng)理們傷透了腦筋，也讓企業(yè)老總們很是費(fèi)思量。

如何留住人才，如何按照即定方針貫徹公司的經(jīng)營方針，如何讓公司按照意圖穩(wěn)步前進(jìn)，年終獎，居然成了企業(yè)家們心口一道隱隱的痛，難啊。

年終獎發(fā)?還是不發(fā)?

對某公司進(jìn)行采訪的時(shí)候，該公司的人事總監(jiān)覺得，年終獎相對于其他激勵方式來說，效果似乎并不大，不發(fā)，也沒什么問題。

有些企業(yè)家也抱有同樣的想法，認(rèn)為，一個企業(yè)期望依靠年終獎的方式，來留住人才，這種想法本身是錯誤的，員工基本上都很理性，不會因?yàn)槟杲K獎而決定去留，很少有人因?yàn)檠矍暗囊稽c(diǎn)小利益，決定取舍一家公司。至于要離開公司的職員，早就已經(jīng)聯(lián)系好下家，不會因?yàn)榘l(fā)了年終獎，就決定留下來。

此外，還有一種看法是，公司在年終獎上的付出，比收到的回報(bào)要小許多，而職員在考慮年終獎時(shí)，往往比考慮自己的業(yè)績更有勁頭，加上中國歷來的“不患貧而患不均”的思維作寵，年終獎發(fā)放的效果，反而適得其反。

個別企業(yè)家與經(jīng)理人們發(fā)表如是看法時(shí)，不等職員們站出來反駁，企業(yè)家們就紛紛搖起頭來了�！澳杲K獎還是要發(fā)的，即使沒有特別的作用。但至少體現(xiàn)了公司對員工一年來工作的尊重�！敝腥A英才公司總裁如是說。

確實(shí)，在我們身邊，因?yàn)槟杲K獎的事情，導(dǎo)致職員干部集體蒸發(fā)的事例，還是蠻多的。像開篇提到的小張，究其根源，還是年終獎惹的禍。小張的離職，導(dǎo)致公司的巨大損失，明顯的是公司方面的失策了。

有了年終獎，不一定能夠阻止員工的流失;但沒有年終獎，可以肯定的，會加快職員的流失。不管怎么看，年終獎這玩意，不管高興不高興，也不管作用大還是不大，都是要發(fā)放的。

年終獎分配公開?還是不公開?

一些公司堅(jiān)持年終獎分配不公開的規(guī)章制度，無錫某跨國公司老總，談到年終獎不公開的問題時(shí)，認(rèn)為，不公開年終獎至少有三大好處。

公司內(nèi)部因?yàn)楦鷩�際市場直接掛鉤，薪資受到市場的影響比較大。在行業(yè)紅火時(shí)，職員合同中規(guī)定的待遇要比較高些，而在最近三兩年，職員合同中規(guī)定的待遇明顯的要差很多。這樣，在年終獎的分配上，也會出現(xiàn)非常大的差異。

假如職員看到同事干同樣的活，卻拿著更多的錢，這肯定會導(dǎo)致職員的心理不平衡，從而影響工作的積極性。所以，公司一直實(shí)行年終獎發(fā)放不公開的制度，就是為了避免這些不必要的事情，導(dǎo)致職員工作的積極性降低。

其次，如果不對年終獎發(fā)放數(shù)額進(jìn)行保密的話，職員們肯定會進(jìn)行攀比、討論，甚至在整個行業(yè)圈里進(jìn)行比較。一些心理上覺得委屈的職員，很可能會因?yàn)槟杲K獎發(fā)放的問題，選擇跳槽，從而導(dǎo)致公司無謂的損失。

最后一點(diǎn)，該老總提到，年終獎的發(fā)放，實(shí)際上是薪酬分配與勞動激勵的一部分，從屬于公司的整個激勵體系。采取不公開的方式，能夠讓公司更加從容的選擇激勵的方式與額度，從而根據(jù)公司的實(shí)際情況來進(jìn)行協(xié)調(diào)，創(chuàng)造更加好的激勵效果。

而堅(jiān)持年終獎公開的人卻持不同的看法。蘇州一家規(guī)模近千人公司的人事經(jīng)理，堅(jiān)持認(rèn)為，年終獎應(yīng)該公開發(fā)放。

他覺得，年終獎不應(yīng)該僅僅起總結(jié)和獎勵的作用，還應(yīng)該讓員工對這一年的工作有一定的認(rèn)識，以及在來年應(yīng)該如何做。這容易讓職員在公司里確定自己的位置，如果落后了，那么年終獎就會少。職員如果希望拿到更多的年終獎，那就應(yīng)該選擇更加的努力工作，這樣容易發(fā)揮年終獎的激勵作用。

同時(shí)，他覺得，如果采納年終獎發(fā)放不公開的方法，容易產(chǎn)生暗箱操作，事實(shí)上，這樣的事情確實(shí)是存在的，公開發(fā)放年終獎，就規(guī)避了這個制度上的漏洞。同時(shí)，年終獎的發(fā)放是公正的，讓職員去監(jiān)督年終獎的發(fā)放，也是對公司人事部門工作的監(jiān)督，這又有什么不對的呢?

最后，這位人事經(jīng)理認(rèn)為，不公開年終獎的發(fā)放方式，并不能杜絕員工的相互議論與比較，而且這種不公開的發(fā)放方式，容易讓職員在相互議論時(shí)，道聽途說，人云亦云，甚至說出對公司不利的話來，對企業(yè)造成無謂的傷害。與其如此，不如把年終獎的發(fā)放公開化、制度化。

看來，年終獎發(fā)放的公開與不公開，也成了問題。個人比較贊成蘇州這位經(jīng)理的說話，把年終獎的發(fā)放公開化、制度化，這其實(shí)也是公司管理制度的一項(xiàng)促進(jìn)。

年終獎發(fā)放多發(fā)?還是少發(fā)?

年底走訪下屬企業(yè)時(shí)，一家百多號人的小企業(yè)，今年效益特別好，在05年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了翻一番。幾乎所有的員工都覺得，今年的年終獎肯定可以多多的拿一筆了。詢問該公司老板時(shí)，老板的話給人一個意外。

這位老板說，盡管今年的效益特別好，實(shí)現(xiàn)了翻一番，但去年卻是虧損的，我也無法保證明年是否能夠保證像今年這樣，萬一也虧損呢?但年終獎卻不能不發(fā)，很多職員都指望著拿年終獎回家過年，我總不能今年賺了就多發(fā)一點(diǎn)，明年賠了就不發(fā)吧?

這位老板又接著給我解釋，比如該公司的一位車間主任，已經(jīng)在公司服務(wù)4年，他給這位主任的年終獎都是年年升高，每年都提高1500元，不多，但也不少，也不管公司虧損還是贏利，始終是這樣發(fā)的。這位老板說起這位主任時(shí)，看的出來，一臉的滿意。老板對這位主任的滿意，原來是通過這樣的方式實(shí)現(xiàn)的。

另外一家下屬企業(yè)，也是到了年終，但做法卻是截然不同。因?yàn)榭偣�司的效益，這家下屬企業(yè)的業(yè)績也翻了一番。這位陳老板又是怎么看待年終獎的呢?

陳老板說，今年業(yè)績翻了一番，員工們都努力了，就多發(fā)一點(diǎn)吧!讓員工們知道，大家努力干了，公司效益好了，就能夠多拿點(diǎn)年終獎回家過年。就像農(nóng)民收成一樣，總有多和少的時(shí)候，公司效益好了，就多發(fā)一點(diǎn)，效益差了，就少發(fā)一點(diǎn)。讓大家明白，公司是大家的，不是我個人的，要想多拿年終獎，那就得多努力工作，大家都一樣。

看來，兩位老板說的都很有道理，但這畢竟是老板的想法，職員是否也是如此想呢?老板的想法和做法，職員們是否能夠認(rèn)可呢?這就不得而知了，但愿如兩位老板意吧!

年終獎發(fā)放平均分發(fā)?還是按勞分發(fā)?

開篇提到的小張，筆者后期詢問過馬經(jīng)理。馬經(jīng)理給筆者的回復(fù)是，公司的規(guī)定，在年終獎的發(fā)放上，采納年功制并結(jié)合職位制。即，不管工作成績大小，一律從公司的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，為公司服務(wù)時(shí)限長的和職別高的，年終獎就多拿一點(diǎn)。像小張，盡管工作成績很大，但因?yàn)槿肼毼礉M一年，職別是工程師，所以給的年終獎就少了。經(jīng)理最后表示，這是公司當(dāng)時(shí)的年終獎發(fā)放制度，但因?yàn)榘l(fā)生了小張這件事，公司方面已經(jīng)改變年終獎發(fā)放的制度了。

那么按勞分發(fā)呢?一位高階人事主管談到這個問題時(shí)，提出了另外的看法。

認(rèn)真說起來，年終獎也是薪酬體系的一部分，是公司激勵體系的一部分，當(dāng)一家公司的薪酬激勵體系還沒有完全建立成型時(shí)，采納按勞分配的方式，反而會造成更多的負(fù)面影響，甚至?xí)��?dǎo)致因?yàn)榘磩诜峙洳还�的情況，這樣做的結(jié)果，只會導(dǎo)致職員的更加不滿。

此外，該主管還表示，一些為公司服務(wù)年限時(shí)間長的員工曾經(jīng)提出過異意，認(rèn)為自己在公司效益不好的時(shí)候，默默的辛苦的工作，現(xiàn)在公司的效益好了，這也是當(dāng)年大伙努力打拼的結(jié)果，現(xiàn)在多拿年終獎是理所當(dāng)然的事情。如果沒有當(dāng)初的打拼，又哪里有公司的現(xiàn)在。假如現(xiàn)在采納按勞的年終獎分配方式，那就等于抹殺了公司元老們當(dāng)年的成績。

該主管表示，若一定采納按勞分配的方式，不但要建立科學(xué)的績效考評機(jī)制，確保按勞分配的正確實(shí)施，避免產(chǎn)生負(fù)面效果。同時(shí)還得重新修訂公司的薪酬體系，能夠讓薪酬體系，最大限度的保證，尤其是老職員與新職員的共同利

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