人力資源調查報告
隨著社會一步步向前發(fā)展，報告的使用頻率呈上升趨勢，報告根據用途的不同也有著不同的類型。在寫之前，可以先參考范文，下面是小編為大家整理的人力資源調查報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
人力資源調查報告1
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在年月日到月日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
一、調查問卷情況：
此次共發(fā)放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問題及原因：
�。ㄒ唬┤肆Y源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監(jiān)督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應有的作用，不適應現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
�。ǘ┸囬g一線員工思想動態(tài)方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的'話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現(xiàn)在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
(一)人力資源管理方面：
1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技校現(xiàn)在采用的國家補助，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩(wěn)定，因為學校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
�。ǘ┮痪�員工方面：
1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業(yè)文化的無力，沒有學習，沒有良好企業(yè)文化的引導，沒有系統(tǒng)的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現(xiàn)“以罰代管”的現(xiàn)象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務于企業(yè)，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業(yè)的良性發(fā)展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產力的最完美發(fā)揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產力組合，是最良性的，即保證了企業(yè)發(fā)展所需的新血液，又保證了企業(yè)的穩(wěn)定，因此可見有穩(wěn)定的一線生產員工，對企業(yè)是非常重要的。
人力資源調查報告2
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。
一、調查問卷情況：
此次共發(fā)放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問題及原因：
�。ㄒ唬┤肆Y源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監(jiān)督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應有的作用，不適應現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
（二）車間一線員工思想動態(tài)方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現(xiàn)在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
1、招聘方面：
對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技校現(xiàn)在采用的國家補助，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩(wěn)定，因為學校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的.入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓方面：
對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：
對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
人力資源調查報告3
調查記錄
我此次社會實踐的調查對象是大酒店，調查的題目為《“員工第一”在大酒店人力資源管理中的運用》。我于3月4日14：00—16：30走訪了大酒店人力資源部富勇經理，他向我介紹了大酒店員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了大酒店《員工手冊》和大酒店各部培訓記錄。3月6日14：00—17：00再次走訪富經理，在他的帶領下我參觀了大酒店的員工食堂、員工宿舍及員工活動中心，同時向我介紹了酒店如何與員工溝通、如何讓員工參與管理。我于3月14日完成初稿，經指導老師審閱后，于3月18日定下此稿。
自我鑒定
我是廣播電視大學直屬學院“人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點”管理學科工商管理本科秋的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據所學的有關企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了市一家金牌老字號酒店——大酒店為調查對象，通過走訪該酒店的人力資源部經理，查閱酒店的《員工手冊》及酒店各部門培訓記錄，以《“員工第一”在大酒店人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。
通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
大酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。同時，酒店在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹酒店情況，員工工作的內容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于大酒店選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要
大酒店從員工進店開始就指導員工確定自身的.職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
酒店大酒店采用的較為有效的職業(yè)生涯開發(fā)實踐方法有如下幾種：
（一）重視員工培訓
在酒店迅猛發(fā)展的今天，大酒店的管理者認識到人是酒店成功諸因素中的第一要，只有高素質的員工才能提高酒店的競爭力。他們不只強調短期的經濟效益，并不因為培訓工作會增加企業(yè)成本費用、降低利潤額而勿視對員工的培訓。因而，大酒店的管理者本著“員工第一”的原則，重視員工的培訓工作，給他們提供各種再充電的機會。針對員工的特點提供一系列的培訓指導，除了課堂培訓外還有臨時代理主管負責等參與式、啟發(fā)式等多種方式。員工培訓是全方位的，除了各種崗位技能培訓，還有全面的素質培訓。
（二）建立店內招聘系統(tǒng)
大酒店應采取公開方式如布告牌向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應征。同時，在酒店職位發(fā)生空缺時，首先應在店內進行公開招聘補充，鼓勵員工只要好好干就有提升機會，給員工以發(fā)展的空間。當酒店內無法補充時，再從店外進行補充。
（三）定期的工作變動
酒店員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重復的工作容易產生厭煩情緒，服務質量也會降低。大酒店通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作。通過員工交叉培訓、工作輪換，既可以在一定程度上避免員工對單調崗位工作的厭煩，提高員工的工作積極性，又能節(jié)約酒店人力成本。此外，通過輪崗，使員工不僅掌握多種崗位的服務技能，同時還熟悉其他崗位的服務程序，有助于提高部門之間工作的協(xié)調。
�。ㄋ模閱T工提供自我評估的工具
員工要樹立正確的職業(yè)發(fā)展計劃必須要充分認識自己、了解自己，從而才能確定切實可行的職業(yè)目標。大酒店采用了一套《人才基本素質測評軟件》為員工進行自我評估提供幫助，該軟件可以對每一位申請職業(yè)生涯設計的員工進行測試，通過測試，測試者能了解到自己最大的潛能和最適合從事的職位，從而能很快確定自己的發(fā)展方向，并在實踐中最大限度的發(fā)揮自己的潛能。
�。ㄎ澹┨峁┒喾N晉升途徑
酒店中，服務第一線的員工往往發(fā)展前途只有一條，便是提升到管理崗位。盡管不少優(yōu)秀的服務人員經過培訓和鍛煉后走上了管理崗位，并且完全能夠勝任行政管理。然而，也有不少優(yōu)秀的服務人員卻無法做好行政管理工作，或者不喜歡從事行政管理工作，而服務工作第一線卻失去了一批骨干。
對此，大酒店為前臺服務人員和后臺服務人員制定了兩類不同的晉升制度，并為每個職位設立幾個不同的等級。優(yōu)秀的服務人員可晉升職位級別，增加工資，卻不必脫離服務第一線。不同等級的服務員需承擔不同的職責。例如：高級服務員不僅需完成自己的服務工作，而且需要培訓新服務員。這樣，既可以實現(xiàn)酒店對優(yōu)秀員工的有效吸引力，又可以使企業(yè)達到合理用人的目的。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
酒店的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，大酒店為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使酒店管理者可以做出更優(yōu)的決策，
此外，大酒店的管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比酒店現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決酒店經營管理中存在的問題。
大酒店讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該酒店除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
四、關心員工的生活
相對于其他行業(yè)來說，酒店員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，大酒店的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工宿舍，員工餐廳的建設，為員工提供各種文體活動場所，豐富員工的業(yè)余精神生活，真正為員工營造一個“家外之家”。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
大酒店從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
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直接報酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費、津貼、獎金等。為了提高服務人員的待遇，酒店推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從總經理到員工按決策層、領導層、服務層分成許多級別，各級別有因技術工種的不同有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。
（二）間接報酬
間接報酬主要指員工的福利。大酒店采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
�。ㄈ┓墙疱X性報酬
酒店管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，酒店就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，酒店可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。
通過以上幾方面的調查，可以看出大酒店的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到酒店的人力資源管理中。正因為如此，大酒店才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質的服務，得到各方朋友的肯定。
人力資源調查報告4
經過30年的發(fā)展，經濟特區(qū)金融業(yè)基本形成了以銀行、證券、保險、基金為主體，其他多種類型金融機構并存，結構合理，功能完備的現(xiàn)代金融體系，影響力逐漸由珠三角輻射到全國，為經濟特區(qū)市創(chuàng)建區(qū)域性金融中心奠定了良好的基礎。特別是近年來，在市委市政府的領導下，經濟特區(qū)金融業(yè)克服了全球金融危機的影響，繼續(xù)保持平穩(wěn)健康發(fā)展態(tài)勢，綜合實力和競爭力位居全國前列。經初步估算，截止年12月底，金融業(yè)總資產約達到3.73萬億元，金融業(yè)實現(xiàn)增加值約達1200億元，占gdp比重達到14%，在最新的全球金融中心指數排名中，經濟特區(qū)位居第五，成為我國內地城市中排名最為靠前的金融中心等。最近國家出臺了《珠江三角洲地區(qū)改革發(fā)展規(guī)劃綱要》和《經濟特區(qū)金融改革創(chuàng)新綜合試驗區(qū)規(guī)劃》，提出經濟特區(qū)要建設區(qū)域金融中心和金融業(yè)改革創(chuàng)新綜合試驗區(qū)，為經濟特區(qū)市建設區(qū)域金融中心指明了方向，創(chuàng)業(yè)板的成功開設又為經濟特區(qū)市建設多層次資本市場邁出了重要步伐，經濟特區(qū)金融業(yè)發(fā)展面臨著良好的機遇。
與此同時，隨著北京、上海等金融中心的確立，以及天津、蘇州、杭州作為新型區(qū)域金融中心城市崛起，經濟特區(qū)市的區(qū)域金融中心地位受到了挑戰(zhàn)。經濟特區(qū)金融業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，突出表現(xiàn)在經濟特區(qū)金融人才尤其是高端人才難以滿足金融業(yè)產業(yè)發(fā)展的需求。一方面，經濟特區(qū)金融業(yè)積聚發(fā)展，對金融人才數量提出了更多要求，要求實現(xiàn)金融人才的大量積聚，二是經濟特區(qū)金融業(yè)對外開放的發(fā)展，要求社會能夠為經濟特區(qū)金融業(yè)提供更多的熟悉國內國際金融市場業(yè)務的金融人才。而經濟特區(qū)本地高校資源缺乏和地區(qū)間的激烈競爭，使得經濟特區(qū)市在積聚金融人才方面存在巨大的挑戰(zhàn)。
經濟特區(qū)金融從業(yè)人員基本概況
經濟特區(qū)市各類金融機構194家，其中，銀行類金融機構76家，17家證券公司，16基金公司，13期貨公司，保險類金融機構60家，上市公司105家;保險中介機構197家，信用擔保公司154家，創(chuàng)業(yè)投資公司250多家，小額貸款公司24家。此外還有電子結算中心、征信公司、資信評估公司等金融配套機構數百家。
(一)金融從業(yè)人員數量
從1990年起，伴隨著經濟特區(qū)市金融業(yè)的飛速發(fā)展，金融從業(yè)人員隊伍也不斷壯大，從1990年不足15000人增長道1XX0人。截止目前，金融行業(yè)從業(yè)數量約12萬人，其中，銀行從業(yè)人員44984人，證券基金從業(yè)人員23888人，保險機構(包括保險營銷員)從業(yè)人員4.8萬人，期貨公司從業(yè)人員1200人，創(chuàng)投類機構750人，金融輔助配套機構約2500人。
(二)金融從業(yè)人員結構
經濟特區(qū)金融業(yè)經過多年的發(fā)展，金融從業(yè)人員已經向著專業(yè)化、年輕化、高學歷化發(fā)展，而且金融從業(yè)人員中男女比例差別不大。通過調研，經濟特區(qū)市金融業(yè)中30歲以下的從業(yè)人員占到了從業(yè)人員總量的53.71%(僅包括銀行、保險、保險中介)，其中保險中介行業(yè)30歲以下的從業(yè)人員竟占到總人數的70.67%。在學歷層次上，整個金融行業(yè)中有47.16%的從業(yè)人員受到過高等教育，整體文化素質較高，這主要得益于近幾年我國高等教育的飛速發(fā)展，高校擴招以及金融學教育的蓬勃發(fā)展。但是，在專業(yè)技術職稱上，高級專業(yè)技術人才盡占到了全部從業(yè)人員的6.34%,70%以上都是初級技術人才。
1、銀行業(yè)
銀行業(yè)從業(yè)人員中男性從業(yè)人員所占比例為47.61%,全體從業(yè)人員中有獎金50%的員工受過高等教育，初級管理人員占到管理人員總數的70.63%。銀行業(yè)的從業(yè)人員呈現(xiàn)年輕化的特點，40歲以下的人員占總人數的83.61%;文化層次分布較為均勻，專業(yè)技術人員所占比例較大，管理層人員分布呈金字塔形狀。
近年來，銀行機構內部人員流出現(xiàn)象逐年上升，大部分流出人員為普通員工，擁有高學歷、年齡40歲以下，流入同業(yè)的較多。主要原因：一是商業(yè)銀行之間的競爭日趨激烈，導致銀行間相互“挖角”;二是銀行待遇不高難以吸引和留住人才，分配激勵機制有待完善;三是銀行實行問責制度壓力使得少數員工被動離職。
2、保險業(yè)
調研結果顯示，保險行業(yè)中男性從業(yè)人員所占比例為55.68%，與銀行業(yè)相似，但保險業(yè)中營銷人員所占比重為47.7%,高出保險業(yè)24.39個百分點。經濟特區(qū)保險業(yè)現(xiàn)狀是，保險從業(yè)人員隊伍龐大，但依然不能滿足需求，尤其是高素質人才匱乏，從業(yè)人員的技術水平和文化層次需要提高。
保險業(yè)是人才流動最頻繁的金融機構，人才爭奪和流動頻繁的現(xiàn)象尤其嚴重。這不但增加了保險機構的經營成本，而且增加了金融機構的風險，影響到客戶服務的水準。保險業(yè)是校園招聘和社會招聘最多的行業(yè)，招聘門檻較低，甚至一些保險公司為增加客戶的安全性，同時減少流動頻率過大帶來的弊端，在招聘條件中增加了“深戶、已婚者優(yōu)先&rdquo而對于學歷、經歷和其他素質和技能的要求反而很低。這種招聘人員的簡單方式決定了保險人員的'質量和流動性。
3、證券基金業(yè)
證券基金業(yè)在經濟特區(qū)金融中心的建設中占據著舉足輕重的地位，也是經濟特區(qū)金融人才最為集中地行業(yè)，從業(yè)人員中男性所占比例為58.19%,女性所占比例為41.81%。同時，無論從從業(yè)人員的學歷水平還是高級專業(yè)技術人員及管理人員的比例來看，都明顯高于其他金融行業(yè)。
同時，證券行業(yè)中高層管理人員所占比例較銀行與保險行業(yè)高。這一方面歸因于證券行業(yè)的知識高度密集性，另一方面得益于經濟特區(qū)市證券投資行業(yè)發(fā)展已處于成熟階段。但是，證券投資業(yè)作為高學歷、高技術人才的集聚地，“挖角”現(xiàn)象突出，使得證券投資業(yè)薪酬普遍高于其他行業(yè)，增加了行業(yè)運營成本。
4、期貨業(yè)
期貨業(yè)起步較晚，從業(yè)人員學歷和整體素質參差不齊，低至高中，高至碩士、博士。由于期貨專業(yè)人士稀缺，且分類監(jiān)管滯后，期貨公司的人才建設問題日益成為制約行業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。
5、外資金融機構
經濟特區(qū)市的外資金融機構主要是以外資銀行為主。與中資銀行相比，外資銀行在從業(yè)人員的年齡結構、學歷構成上都具有明顯的優(yōu)勢。同時，外資銀行的崗位構成也較中資銀行平衡。主要是因為外資銀行具有良好的管理經驗，能為從業(yè)人員提供良好的工作環(huán)境與發(fā)展機會。
人力資源調查報告5
在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，人力資源管理是一個單位現(xiàn)代管理的核心。以人為本是科學發(fā)展觀的核心。十七大報告中說：“不斷深化干部人事制度改革，著力造就高素質干部隊伍和人才隊伍。”堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀。這是新一屆中央領導集體對發(fā)展內涵、發(fā)展要義，發(fā)展本質的進一步深化和創(chuàng)新。牢固樹立和落實科學發(fā)展觀，對推動我公司人事工作邁向新臺階具有重大的意義。
科學發(fā)展觀是以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，從新世紀新階段黨和國家事業(yè)發(fā)展全局出發(fā)提出的一個重大戰(zhàn)略思想，同毛澤東、鄧小平和江澤民關于發(fā)展的重要思想一脈相承，科學發(fā)展觀有著十分豐富深刻的內涵，是“三個代表”重要思想的具體體現(xiàn)�？茖W人才觀是科學發(fā)展觀的重要組成部分，是做好人才工作的重要前提。
在今年十月以來，作為一名共產黨員，我參加了縣委部署的第三期學習實踐科學發(fā)展觀的一系列活動。作為對學習實踐科學發(fā)展觀成效的檢驗，本人試圖結合對我公司人力資源現(xiàn)狀和管理工作情況的調查，就人力資源作用發(fā)揮機制作以粗淺的探討。
一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀
1、人員結構方面:公司現(xiàn)有在冊員工1371人，在崗非生產性人員328人(不含生產處室70人)與生產性人員926人之比達35%；如果加上內退人員47人，將達到375人與生產性人員之比將達到40 %。
2、年齡結構方面：35歲以下員工940余人，占總人數的69%。
3、技術結構方面：現(xiàn)有專業(yè)技術人員76人，其中高級職稱8人、中級職稱31人、初級職稱46人，占員工總人數的5.5 %。
4、錄用選拔調配方面：采取考試考核相結合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調配，直至公司生產崗位的調整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結合的辦法。
5、員工培訓引進方面：去年我們招收了專業(yè)對口的`大學生，充實到生產一線。公司制定并下達了全年職工培訓計劃，進行輪流理論培訓，各分廠進行日常技術培訓并進行考核，全年培訓員工達課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進行登記備案。
二、公司人力資源管理中存在的問題
1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數據可以看出，多人的非生產性人員相當于一個中型企業(yè)的員工人數，員工工資加上單位交納的“五險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設置存在科學性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。
2、技術工人的結構性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術工人沒有一人，這與公司生產自動化水平，技術含量，員工文化素質要求高的特點是極其不相適應的。這是公司目前技術工人結構上的矛盾。
3、專業(yè)技術人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術人員60人，占員工總數的4.3 %；實際上中級以上的工程技術人員只有21。人，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產技術、研發(fā)等方面能力。
4、激勵機制的問題，嚴格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了技師津貼、班組長補貼、中級以上技術人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進一步完善，考核細則應該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。
5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是所屬公司對口單位參差不齊，有的單位不知如何執(zhí)行。
三、思考與建議
現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營運成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境�，F(xiàn)代人力資源需要建立一套科學的管理體系。要構建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應具有的戰(zhàn)略、成本、營運、整體四種意識。
在市場經濟環(huán)境下，要逐步建立起一套完整科學的現(xiàn)代人力資源管理體系。要使全體員工轉變觀念，轉換意識，管理層要轉變管理理念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機波及全球的情況下我們更要“居危思活”。
1、在人員管理方面，目前的經濟形勢下，縣委提出保增長保民生保穩(wěn)定要求，作為我縣一家大型地面企業(yè)，我們肩負的擔子有太多的社會責任。在現(xiàn)有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要有
人力資源部門、生產部門、企管部門、技術部門進行嚴格科學的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。意大利著名設計師皮爾卡丹有個企業(yè)管理定理：1+1不等于2，1+1等于零。一個淺顯的道理，增加人員不等于提升績效，反而有可能降低效能。實際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進到分廠、部門乃至班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。
2、在工人的技術培訓方面，要鼓勵職工學技術，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g型人才。一是鼓勵在職員工學技術，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術等級考試，逐步提高生產單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術等級的工人由公司進一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現(xiàn)有體制機制下還是要進一步抓好抓實四級培訓，即公司、分廠、班組培訓。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實只體現(xiàn)在書面材料上的培訓。這種幾人一組的活動方式可以選取人群關系分析、問題點分析、重點管理與異常管理，現(xiàn)場管理分析等諸多問題開展活動，使全體人員能自動從事品質管制的活動，訓練第一線的主管人員的領導能力。
人力資源調查報告6
隨著人們的知識不斷更新，科技不斷突破，經濟不斷發(fā)展，越來越多的管理者已經意識到員工是最重要的資源，也是價值創(chuàng)造的源泉。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本。我于北京金鑫麗達商貿有限公司人力資源部進行了為期3周的實習工作，期間，人力資源部胡經理向我介紹了公司員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，我也對該公司部分員工進行了走訪。
該公司總人數88人。其中研究生3人，本科生16人，大專生40人，高中學歷的有29人。通過這次實習調查對該公司人力資源管理存在的問題，提出了對策和建議。
一、該公司人力資源管理存在的問題
通過實習和走訪和對該公司人力資源管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：
(一)人力資源管理理念比較落后
由于該公司人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應市場經濟發(fā)展的要求。
(二)公司培訓存在的不足
沒有調動職工參與培訓的積極性。目前培訓工作被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制，公司需求和員工個人發(fā)展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作沒有結合公司生存的根本性問題，因而難以充分調動職工培訓的積極性。
培訓效果反饋不夠健全。由于常常搞突擊式的培訓，人多量大，時間緊，給考核帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。
培訓方法落后，多數情況下培訓工作采用講授和技術問答的形式，沒有采用互動練習的設施，缺少基礎設施的配置。
(三)對員工激勵機制缺失
目前該公司的激勵機制存在問題，雖然實行了績效考核等激勵，但由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。員工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。
(四)個人與崗位不匹配
由于缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其
實行靜態(tài)的管理，忽視對現(xiàn)有人才的培訓與開發(fā)，使個人與崗位的不匹配問題持續(xù)存在。我國的市場經濟尚不完善，企業(yè)生存環(huán)境差，效益低下，公司發(fā)展所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，公司發(fā)展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領導者素質不高，在人才配置上不是考慮充分發(fā)揮公司人才的聰明才智，而是想方設法去卡住人才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了該公司現(xiàn)有人力資源的極大浪費�！按蟛男∮谩钡膯栴}常在，不顧自身的實際情況，盲目追求高學歷人才，但把高素質的人才招進來后，又將其放于低價值崗位上，從而造成公司成本的上升和人力資源的浪費。
二、完善人力資源管理的`對策建議
針對該公司人力資源管理中存在的問題，提出相應的建議，具體如下：
(一)樹立人力資源是第一資源的觀念，有效、合理的配置公司人力資源
加大人才引進培養(yǎng)力度。爭取每年都在全國公開招聘一批優(yōu)秀的經營管理人才，拓寬該公司的人才隊伍的深度和廣度。深化用人制度改革，解放思想，更新觀念，以轉換用人機制和搞活用人制度為重點，以完善聘用制度和崗位管理制度為主要內容，積極促進人事制度、分配制度的綜合改革。在人員進口上，實行公開招聘。
另一重要之處就是要看應聘者的特質和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業(yè)文化。有的公司希望招聘有經驗的人，這樣，一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經驗的年輕人，以充分保留和發(fā)揮他們的想象力和創(chuàng)新能力。 招聘中參考的人選的關鍵標準是根據企業(yè)的需要來制定和選取的，不同的公司有不同的標準，同一公司在不同發(fā)展階段要求也不同，同一個公司里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結合公司的需要和崗位的特點來制定合適的標準，選取合適的人。
在人員管理上，推行崗位管理，規(guī)范崗位設置，實施競聘上崗，完善考核獎懲。在人員出口上，完善制度暢通出口，建立與聘用制度相配套的、保證人員正常流動的解聘辭聘制度，最終建立以人為本，以公司員工的全面發(fā)展為本，促進公司各項事業(yè)全面發(fā)展的用人制度。
(二)健全員工培訓體系
員工培訓是人力資本增值的重要途徑，也是企業(yè)效益提高的重要過程。因此，該公司人力資源管理部門應該把職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。培訓體系的運行要有組織和制度的保證，并要用制度的形式確定下來，制度中明確規(guī)定培訓的責任人，培訓時間，培訓內容，培訓形式，參訓人員，培訓講師和教案，培訓的考核和評估，培訓結果的跟蹤，為了使培訓工作真正成為公司的基礎工作，培訓真正能起到作用，有效地提高員工的素質，并使之能科學、扎實而又有效地開展起來，以適應公司的轉型和高速發(fā)展，塑造學習型組織，體現(xiàn)企業(yè)和個人的價值。
一個公司應有明確的培訓政策，并有公司自上而下的支持。培訓政策不僅要表明
企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮職工的能力，而且要使職工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。另外，公司還要向職工解釋培訓的真正意義，讓職工感到培訓是一個提高自己知識和能力的寶貴機會，從而創(chuàng)造出一種氣氛，讓職工感到培訓機會來之不易，加倍珍惜培訓機會。
(三)深化績效管理與薪酬體系改革
績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。建立與績效掛鉤的激勵制度，配合績效管理的順利推行實施，應對薪資福利政策進行一定的調整，不同的激勵制度，對員工或部門進行表揚，對于優(yōu)秀員工給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和公司發(fā)展中存在的問題作出相應的調整。從而確保通過績效管理推進部門及員工的行為，能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。
(四)有效激勵公司員工
公司競爭日趨激烈,每個公司都在對員工進行各式各樣的激勵,以使公司在市場競爭中立于不敗之地,但有相當一部分公司員工激勵機制并不科學,不完善。如何有效的通過科學的激勵機制調動員工的積極性、創(chuàng)造性,成為公司管理重要課題。
了解員工激勵的特點和員工的真正需求。對員工激勵執(zhí)行得好，對公司的發(fā)展巨大的推動作用，如果實施不得力，或者制定有偏差時，就會對公司產生很大的負面影響。有時激勵就會變成激怒，激勵員工的時候必須用以人為本的思維方法。就是指換位、定位和到位，統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮，讓激勵變最大化。
三、結語
通過這次調查，得知人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質資本， 開發(fā)和利用物質資源， 促進和發(fā)展國民經濟， 推動和促進社會變革的主要力量。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想， 努力提高企業(yè)員工的素質， 充分發(fā)揮每位員工的潛能， 從而提高企業(yè)的經濟效益。
人力資源調查報告7
中國的酒店業(yè)，在近20年歷史的旅游業(yè)市場的深度開發(fā)下，發(fā)展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來登、萬豪、希爾頓等在內陸不斷發(fā)展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之后，北京、青島等奧運伙伴城市的旅游前景無限廣闊；但與迅猛發(fā)展的旅游市場相比，旅游業(yè)尤其是酒店業(yè)人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會各行各業(yè)的競爭，愿從事此行業(yè)的人員逐日減少，使同行業(yè)之間的人才競爭越來越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。
一、酒店業(yè)人力資源現(xiàn)狀
目前酒店業(yè)普遍存在的問題是中級管理人才缺乏、員工整體素質低、流動性大。與國內外客人日益?zhèn)�性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應的職業(yè)道德、職業(yè)修養(yǎng)和熱情度，由此導致服務態(tài)度、服務技能難以令人滿意。今年勞動法的出臺，使員工流動率又有提高，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生、大專生，也不愿要本科生。這對本身員工素質不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。
圖為“某五星級酒店員工的文化程度調查表”
文化程度比例
研究生0.00%
大學本科10.57%
大學專科32.58%
中專15.42%
職業(yè)高中13.34%
普通高中14.90%
初中文化12.82%
小學文化0.35%
合計100.00%
同時，員工的高流失率一直是困擾飯店管理者的難題。作為勞動密集型產業(yè)，飯店業(yè)的生產過程即員工提供服務的過程，人成為決定企業(yè)經營成敗的重要因素。最為關鍵的是人員流動較大，對于酒店這樣一個服務性行業(yè)來說，非常不利于服務質量的穩(wěn)定，流動過大，同時亦不利于基層管理人員的培養(yǎng)。而酒店的服務質量是企業(yè)的生命力和競爭力，一個服務質量不能保障的酒店，如何在當今這個競爭激烈的市場上立足？憑借什么與競爭對手爭奪市場？
二、人員流動的利與弊
人員流動是一個酒店業(yè)在成長和發(fā)展的過程中始終都存在和需要面對的問題。人員流動有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個問題。
一個人員幾乎不流動的企業(yè)容易產生很多痼疾，比如員工非常容易產生懶惰心理，企業(yè)會缺少活力如同一潭死水，過去的國有企業(yè)鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進入可以幫助企業(yè)帶來新的思想，讓企業(yè)煥發(fā)新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動對企業(yè)來說利大于弊。
但是人員流動比率控制不當，流動過于頻繁，流動率過高，給企業(yè)帶來的弊端亦是非常明顯的。因為企業(yè)首先要為較高的員工招聘成本、培訓成本買單，員工培養(yǎng)出來以后企業(yè)卻留不住，轉而受聘于其他競爭對手，讓自己的企業(yè)只是成為其他企業(yè)的人員培訓基地，這是企業(yè)最不愿意看到的。
所以合理控制人員流動對于酒店行業(yè)來說至關重要。要做到合理控制人員流動比率，必須對人員流動的規(guī)律、流動的原因進行深入分析，掌握流動的規(guī)律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。
三、淺析酒店業(yè)員工離職的一般規(guī)律
以下調查分析，是基于多年對人力資源管理工作經驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情況作為樣本展開統(tǒng)計分析的。該星級酒店已經成立10余年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600余人，該酒店在青島高星級酒店市場上占有舉足輕重的地位。以此酒店的數據作為樣本，對青島市酒店行業(yè)離職情況統(tǒng)計具有代表性意義。
�。ㄒ唬╇x職的月份周期規(guī)律調查分析
表格一
某星級酒店07/08全年離職率對比統(tǒng)計
月份離職人數（含實習生）離職率（含實習生）%離職人數（不含實習生）離職率（不含實習生）%
08年07年08年07年08年07年08年07年
1月13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%
2月15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%
3月24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22%
4月31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%
5月20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%
6月26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%
7月28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%
8月30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%
9月47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%
10月29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%
11月24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74%
12月24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%
平均26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%
通過常年從事人力資源工作的經驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數據的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動率普遍高于全年平均離職率。
1、四月份離職高峰原因分析：由于春節(jié)過后，年度雙薪及員工福利已發(fā)放，此時就業(yè)機會較多，員工躍躍欲試。
2、六月份離職高峰原因分析：一般新員工以一年為一個適應周期，這也是為什么勞動合同大多數一年一簽。大多數大中專院校的畢業(yè)生選擇6月份就業(yè)的比較多，就業(yè)剛一年的員工對企業(yè)的忠誠度不夠高，而且對基層崗位的基本技能已經駕輕就熟，容易對現(xiàn)有的工作喪失熱情，所以最為容易離職，導致六月份出現(xiàn)離職高峰。
3、十一月份離職高峰原因分析：受應屆畢業(yè)生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場開展的招聘會較多，就業(yè)機會相對比集中，促使對現(xiàn)有工作不滿的員工嘗試尋找更為理想的工作。
了解企業(yè)員工離職的周期規(guī)律對企業(yè)提前做好人才儲備，應對人員離職高峰有較大幫助。
�。ǘ╇x職員工服務年限規(guī)律調查分析
表格二
某星級酒店07年離職員工服務年限調查統(tǒng)計
服務年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計
少于3個月4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86
等于或大于3個月少于1年10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113
等于或大于1年少于3年3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96
等于或大于3年少于5年0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17
等于或大于5年3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33
大于10年0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
合計20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345
表格三
某星級酒店08年離職員工服務年限調查統(tǒng)計
服務年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計
少于3個月5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46
等于或大于3個月少于1年4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144
等于或大于1年少于3年2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70
等于或大于3年少于5年1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28
等于或大于5年1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18
大于10年0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5
合計13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311
通過以上統(tǒng)計數據，明顯可以看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩(wěn)定性，所以離職的可能性相對較小。
與之相比，工作不滿三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿1年的員工離職的機率最大因為他們對企業(yè)的忠誠度不夠高，對現(xiàn)有工作容易產生職業(yè)倦怠。
�。ㄈ┛头�、餐飲、前廳等面客服務崗位的離職比率高
表格四
某星級酒店2008年各部離職數據統(tǒng)計
部門1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計平均
餐飲部4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5
前廳部0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2
管家部4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4
行政辦0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1
人資部0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0
保衛(wèi)部2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2
財務部0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0
營銷部0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0
電腦部0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14
表格五
某星級酒店20xx年各部離職率統(tǒng)計
部門1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均
管家部4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%
保衛(wèi)部5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%
前廳部0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%
餐飲部2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%
康樂部0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%
人資部0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%
財務部0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%
營銷部0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%
工程部0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%
電腦部0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
通過以上數據統(tǒng)計，可以證明酒店行業(yè)不同部門的離職規(guī)律，一線面客部門如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高于財務部、人力資源部、工程部等二線非面客部門。出現(xiàn)這種規(guī)律其實并不難理解，大多數人在擇業(yè)方面明顯存在求穩(wěn)定的心理，加上中國人不愿拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線崗位的工作時間等因素的影響，促使面客部門的離職率明顯高于二線部門。
四、淺析酒店行業(yè)員工離職原因
通過長期對酒店行業(yè)員工離職原因進行背景調查統(tǒng)計，該行業(yè)員工離職原因主要表現(xiàn)在以下方面：
（一）薪資水平太低，滿足不了基本生活需要
雖然物價在快速上漲，但是酒店行業(yè)的總體工資水平卻一直在原地踏步或小幅增長。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時企業(yè)單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的固定收入滿足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時，會促使他們選擇薪資相對較高的工作。
�。ǘ┱J為自己對企業(yè)的投入明顯少于企業(yè)對自己的回報
酒店作為一個服務性行業(yè)，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動強度大，加班加點對于從事酒店行業(yè)的員工來說是家常便飯，如果企業(yè)缺少必要的獎勵機制或未按勞動法規(guī)定足額發(fā)放加班費，會大大降低員工的滿意度。
�。ㄈ┘彝サ耐庠谠虼偈顾麄冸x職
酒店作為一個服務性行業(yè)，匯集了不同年齡段、不同區(qū)域的人群，不同的年齡段、不同區(qū)域的人群需要面對不同的生活問題。
年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據背景調查統(tǒng)計顯示，老人生病、孩子需要照顧是這個年齡段的人群離職的主要因素。
另外，酒店行業(yè)女員工較多，女性在家庭、孩子成長過程中要比男性付出更多，服務性行業(yè)的工作性質和工作時間往往不能讓職業(yè)女性兩者兼顧，當兩者產生沖突時，她們的決定一般會傾向于家庭。
作為一個勞動比較密集的行業(yè)，酒店務工的外地年輕人較多，當此類人員在外工作一定年限以后，迫于父母的壓力，會選擇回父母的身邊，回歸家庭，結婚生子，促使他們離職。
（四）對目前的工作失去興趣，得不到晉升，認為繼續(xù)留在企業(yè)沒有發(fā)展的空間
在離職員工規(guī)律統(tǒng)計調查中發(fā)現(xiàn)，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人群對企業(yè)歸屬感不夠強，而且在目前的崗位上技能已經相對比較嫻熟，如果企業(yè)缺少良好的培訓機制，不能為他們提供一個再學習、發(fā)展的空間，會促使他們對目前的工作產生職業(yè)倦怠，尤其是當他們發(fā)現(xiàn)沒有晉升空間時，會毅然決然選擇離職。
�。ㄎ澹┎荒苷J同企業(yè)的管理方式、變革
新員工一般會經歷一段組織承諾的震蕩期，組織歸屬感非常低，個人的價值觀和目標與企業(yè)的價值觀和目標尚未達到一致，在對新環(huán)境的適應階段，不能適應、認同新企業(yè)的文化及管理方式時，非常容易跳槽。
當一些老員工已經適應了企業(yè)原有的管理模式，當企業(yè)人員調整、管理方式發(fā)生變革時，也會讓一些老員工無所適從、無法適應，管理方式變革也會成為促使一些老員工離職的重要因素。
�。┬聞趧雍贤ǖ念C布實施降低了合同期內員工離職的違約成本
2008年新頒布的《勞動合同法》，更加維護勞動者弱勢群體的權益，將原來合同期內離職需要按照未履行的'合同期限繳納一定數量的違約金，更改為提前一個月無須繳納違約金（需要賠償特殊培訓費用的人員除外），大大降低了員工的離職風險和成本，從而使合同期內離職更加容易。
�。ㄆ撸�80、90后的一代，擇業(yè)范圍更加廣闊
面臨21世紀更多的、充滿誘惑力的機遇，年輕的一代向往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿易公司等有著太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動紀律、規(guī)章制度的高要求，三班倒的工作時間，餐飲部、客房部等部門的勞動強度，另80、90后們望而卻步。有個調查很有趣：80后青年拒絕加班；90后青年拒絕上班。
�。ò耍⿲嵙暽厴I(yè)生境外的勞務輸出與實踐
現(xiàn)今，面臨較大的招聘危機及過高的人力成本，各個酒店紛紛與各大院校合作，招募大量的實習生，使得90年代學校找門路尋求酒店安排實習生，到近幾年，酒店千方百計搶到合適的實習生源，真是今非昔比��！
另外，新加坡、澳門、日本研修生的大量需求，使得學生們紛紛到境外實習、研修，去賺高薪、見世面，開闊眼界！
只有了解員工離職的規(guī)律和離職原因，才可以有效的幫助酒店合理控制人員流動，才可以進一步探尋留住人才的有效方法和途徑。
五、酒店業(yè)人才留用對策
人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司保持健康發(fā)展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓時間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關鍵人才的問題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會成本等。所以，留住人才對健康、長遠發(fā)展至關重要。
那么，什么才是留住員工的法寶呢？
�。ㄒ唬┳龊秒x職面談
離職面談是指在員工準備離職或已經離職后，企業(yè)與員工進行的一種面對面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關信息，以便企業(yè)改進工作和維系與離職員工的良好關系。成功的離職面談不僅可以幫助企業(yè)獲得有效的信息，更為重要的還是挽留員工的直接有效的途徑，為企業(yè)帶來顯性和隱性的雙重收獲。
1、維系雙方關系：通過面談，不僅可以融洽酒店與離職員工的關系，還可以起到挽留核心員工的作用，而對于酒店不想留住的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的尊重與關懷，展示企業(yè)的大家風范。
2、預防不利行為：由于離職者的心態(tài)多半對公司不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司形象的情形發(fā)生，對于酒店形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預防很多不利于公司的行為發(fā)生，至少可以舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態(tài)。
3、獲得真實心聲：通過面談可以得到離職員工的意見反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是企業(yè)的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進和提高。
4、提升公司形象：通過面談能傳達出酒店重視員工意見的信息，無論對酒店內部還是外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將酒店重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業(yè)，樹立酒店以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引大有益處。
5、放眼未來合作：與離職員工保持良好的關系，在適當的時機，技能優(yōu)秀、品行良好的員工還可以被重新聘用，為公司發(fā)揮作用。
離職面談作為離職管理的關鍵環(huán)節(jié)，原則上應以人資總監(jiān)、人事經理為主，而不僅僅是一個人事專員或招聘專員；或者應確定不同級別的員工離職，由相對級別的管理人員進行離職約見。
這樣做主要有以下三個方面的原因：
第一，員工既已準備離職，其面談過程中必定少了一些顧及，能夠暢所欲言，所有的話題多會從內心講出，這樣有利于真正了解公司的管理現(xiàn)狀和員工心態(tài)，從而在挽留員工的同時，思考更好的改善辦法；
第二，人資總監(jiān)、人事經理親自參與面談，會讓員工感覺受到尊重，員工更會說真心話，吐心聲。雖然員工的“真話”未必完全正確，企業(yè)也未必會完全當真，但對企業(yè)管理來說，必定有一定的參考價值；
第三，管理人員親自參與面談，可體現(xiàn)出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業(yè)文化的有效宣傳。
�。ǘ⿵膯T工入職的那一刻起，為他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃
從員工入職，酒店就應該為每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來的發(fā)展方向和目標。
在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其基本素質、性格特點和興趣愛好，分配到合適的崗位，指定培訓師，在學習崗位知識的同時，給予其一段時間的基層工作鍛煉；如果達到了特定的考核指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。酒店還可以提供一定的海外培訓經歷，以此開闊其眼界、提升服務意識，提高其語言水平，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學生的歡迎。企業(yè)既留住了他們想要的人才，同時又促進了酒店業(yè)服務人員整體素質的提升。
�。ㄈ┫到y(tǒng)、專業(yè)的酒店知識、技能培訓是留住優(yōu)秀人才的砝碼
員工技能、職業(yè)素質得不到提高，員工培訓往往達不到預期效果，是因為多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。
跨部門交叉培訓，是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優(yōu)勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現(xiàn)工作缺位時，能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本。
除多種知識內容的培訓外，培訓的方式方法亦很重要。在職員工的培訓應利用多種形式引發(fā)員工的興趣，以達到事半功倍的效果。如：多媒體教學、員工互動、角色扮演、實際觀摩等。
�。ㄋ模┝己玫钠髽I(yè)文化為員工提供一個茁壯成長的環(huán)境
良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業(yè)領導的長期共識，良好的企業(yè)文化應具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創(chuàng)造新的經營管理與服務理念；三是戰(zhàn)略性。要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開、公正的評估系統(tǒng)，使員工能夠信服。
員工參與在知識經濟時代，員工對個人價值的實現(xiàn)和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工的主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。
�。ㄎ澹┳寖�(yōu)秀的員工清楚地知道自己的工作預期
改變期望會讓人們緊張不安、產生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內心深處的安全感并產生挫敗感。我們并不提倡一成不變的工作，但是有一個明確的框架是必要的，在這個框架里人們清楚的知道他們被期待著怎么去工作。
（六）員工受到的監(jiān)管質量對人才留用很關鍵
人們離職更多的是為了離開經理、主管，而不是為了離開公司或者工作本身。監(jiān)管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預期開始，監(jiān)管人在人才留用中扮演著重要角色。監(jiān)管人所做的任何能使員工感受到自身價值實現(xiàn)的事情都可以增加業(yè)績。
�。ㄆ撸﹩T工在組織中有自由表述自己想法的能力
你的組織能夠廣泛的征求意見，并擁有一個人人樂于提供反饋的環(huán)境嗎？如果是這樣的話，員工則可各抒己見、自由的批評、不斷進步。如果不是的話，員工要么保持緘默要么感覺自己麻煩不斷，直到他們離職。
�。ò耍閮�(yōu)秀的員工創(chuàng)建一個才華得以施展的平臺
一個充滿熱情的員工還希望在給定的工作崗位之外做出成績。有多少人能做出成績呢？你只需知道他們的能力、才華和經驗慢慢的鍛煉他們。
�。ň牛⿲胶凸龅母兄谌瞬帕粲弥型瑯又匾�
比如，一位職員，畢業(yè)僅一、二年，工作六個月后就得到了一定數量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然。但是，務必考慮這給其他員工帶來的影響。
�。ㄊ﹩T工從來沒有感覺到高級主管知道他的離職
抽出時間認識新員工，了解他們的天賦、才干和技能，定期約見員工。你會得到更多信息，并在酒店運作中樹立良好形象。幫助新員工讓他們覺得自己受歡迎、受重視、有使命感是非常重要的工作方法。
（十一）你的員工必須感受到回報、重視和尊重
這對人才留用的成功非常關鍵。經常說謝謝非常有效。貨幣報酬、獎金和禮物會讓“謝謝”更升值。和工作成績相聯(lián)系的適當加薪，有利于留住員工，會增加他們的工作動力。
把這幾個方面應用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。
六、現(xiàn)代人力資源應從“管理離職員工”上升到“員工離職管理”
（一）離職管理重在事前預防
面對職場精英們的離職，企業(yè)該如何應對呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強調員工對企業(yè)的“忠誠”，但一方面企業(yè)不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現(xiàn)在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業(yè)的形式上的忠誠已經完全不同了�，F(xiàn)在員工更多的忠誠于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對于職業(yè)的忠誠度就越遠高于他們對于企業(yè)的忠誠度，越需要給他們一個利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對于員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業(yè)“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。
企業(yè)要從“管理員工離職”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關系維護；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。
（二）從組織找原因，為離職定對策
員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業(yè)的管理風格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效的預防核心員工的流失。
�。ㄈ┈F(xiàn)實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患
企業(yè)在招聘時，應向應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環(huán)境、政策及管理者的風格等，提出公司真實的期望，作出真實且可以實現(xiàn)的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經了解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現(xiàn)實。
國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是今后發(fā)展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業(yè)想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業(yè)付出相應的努力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業(yè)的投資者們所帶來的意想不到的收獲！
人力資源調查報告8
20xx年，人力資源部在集團公司領導的正確指揮下，各部門領導的支持和配合下，通過全體員工的同心協(xié)力，積極開展各項工作，狠抓落實，注重實效，完成了公司交辦的各類工作任務，為公司的有序發(fā)展貢獻了微薄之力。在此就本部門全年工作做一簡要總結和回顧。
一、20xx年公司人力資源現(xiàn)狀
20歲以下：2%。其中20歲以下男工占男工總數的2.4%，20歲以下女工占女工總數的0.8%。（下同）
20—30歲：41%。其中男工43.6%，女工33.9%。
51—60歲：8.5%。其中男工11.1%人，女工1%。
60歲以上：1%。其中男工1.5%。
人員年齡段結構目前仍然以20—40歲的中青年男勞動力為主。女工在31—40歲年齡段明顯比男工偏多，這一方面是因為年初安排了部分從鋁廠培訓回來的女電工和女焊工，二是因為這個年齡段的女工基本不流動，而男工流動性較大。
初中及初中以下學歷占53%。
高中（含中專職高）學歷占37.2%。
大專學歷占7%。
本科學歷占2.4%。
碩士學歷占0.4%。
人員學歷段結構呈現(xiàn)明顯的金字塔型結構，以低學歷人員為主。而大專學歷只有7%，初中學歷過半均表示我公司較高學歷人員偏少，較高學歷人員流動性大。
在現(xiàn)有人員1463人中
工齡不滿一年的398人，占27%。
1—5年工齡的795人，占54%。
6—10年工齡的185人，占13%。
10年以上工齡的85人，占6%。
人員工齡段結構呈現(xiàn)橄欖型結構，兩頭少中間多。1—5年工齡和工齡不滿一年的員工明顯偏多，而6—10年工齡的員工明顯偏少，一方面因為焦化xx投產和化工xx年投產我公司員工齡較短，另一方面說明我公司人員流動性仍然偏大，
招聘情況
今年應聘人數約530人，同去年應聘人數約1100人同比減少了51%；新招人數149人，同去年新招人數405人相比同比減少了63%。
異動情況
全年共簽發(fā)調令8個，另有放假人員約20人召回后安排到其它部門工作。與去年41人相比減少了13人。
考勤
以1—10月份統(tǒng)計的數據來算，全年全員出勤率：約為95%。
全年共發(fā)布9份考勤違章通報，處理479人次，罰款9860元。
二、20xx年主要完成的工作簡述
1、勞資方面
對工資獎金、勞保福利等進行認真測算和發(fā)放，對各部門報送的`考勤嚴格進行核實核對，嚴格按照公司勞資制度、檔案工資體系、定編定員體系計算工資、獎金、福利勞保，層層審核認可，定時向財務傳遞工資報表，發(fā)放工資錢款以嚴肅認真細致入微的態(tài)度確保不出任何偏差。定期對各分廠勞資員工作進行監(jiān)督、檢查、指導，確保了任務的完成。
2、培訓方面：（全年培訓總結附后）
全年各類培訓共完成170余場次，有8300余人次參加學習培訓，包括組織中高層干部共學習8次，有600余人次接受培訓。
從3月到6月末，組織供銷人員學習8個專題14次，先后有500余人次參加學習，有37人參加考試并取得較好成績。進入10月，經過與運城工學院多次協(xié)商，我公司22名員工參加為期一年的機電專業(yè)學習，目前正在進行中。
各單位組織的培訓。各單位按照年初計劃自行組織學習培訓，有些單位還聘請專家學者進行講課，學習內容主要包括專業(yè)知識、管理知識、安全知識、職業(yè)道德、勞動紀律、公司相關文件制度規(guī)定等。全年共進行138場有4539人次參加的學習。
對于各單位的培訓情況教培科進行每月不低于3次不定期的檢查。據統(tǒng)計，中高層干部學習時間達到人均16小時，專業(yè)人員平均達到35小時，操作人員平均超過60小時。培訓面全員覆蓋達到100%。培訓合格率達到98.7%。與去年相比，均有所提高。
3、考勤及勞動紀律方面
上半年啟動運行了全員指紋考勤，配合指紋考勤運行出臺了《勞動紀律檢查執(zhí)行細則》，每月要求各單位進行指紋考勤核對，對考勤的異常情況進行書面解釋說明，每月下發(fā)一期考勤檢查通報，對違規(guī)違紀行為進行處罰。每月對指紋考勤運行情況和人工考勤運行情況進行抽查并記錄。自指紋考勤運行和強化勞動紀律檢查以來，公司勞動紀律有了明顯的改善，違規(guī)違紀現(xiàn)象明顯減少。
4、信息化管理方面
上半年開始對要求內部逐步開始使用erp，對目前人事信息工作中數據雜亂，統(tǒng)計難等問題逐步用erp系統(tǒng)進行解決，我部門員工發(fā)揮積極主動的工作熱情，克服了對軟件系統(tǒng)不熟悉，技術資料缺乏，數據錄入量龐大等困難，邊使用邊摸索，已經形成了比較完善的數據信息檔案庫，下半年開始由舊工資軟件向新軟件過渡。erp的使用對信息處理檢索查詢等工作起到了較好的效果。
5、招聘方面
招聘方面上半年主要是配合各單位做好員工召回工作，下半年對相關單位缺員進行了補充。組織進行了總調室競爭上崗工作，鐵路駐站員競聘上崗工作。
6、參與績效考核工作
每月對相關部門的考核指標進行認真考核并記錄數據，及時向企管部報送資料，下半年開始參與員工月考核排隊工作，配合考核對內部流程進行了調整。
7、積極參與公司組織的其他活動
認真完成了公司安排的植樹種草、五一活動、十一文藝節(jié)目匯演等任務。配合完成了iso9000認證和工業(yè)萘生產認證等任務。
三、存在的主要問題
1、人事信息的動態(tài)管理和匯總分析工作比較薄弱，向公司決策層提供決策依據的職能比較弱。
2、培訓檔案工作沒有進行系統(tǒng)的整理，原始資料的臺帳缺乏。在9000認證和工業(yè)萘認證中被開具了不符合項。
3、教培科缺人、缺資料、缺老師。學習資料過少，建議公司盡快購置一些學習及光盤書籍等資料。外訓工作本應是人力資源部主管，但目前各單位外訓都是各做各的，人力資源部很難收集信息。代課費的問題各單位已經多次提出要求，希望公司予以解決。
4、員工考核排隊工作在各單位具體執(zhí)行中有些變味。公司對考核的指標和具體的考核辦法應再進行斟酌。
�。ǘ�20xx年主要工作計劃
結合目前公司發(fā)展狀況和今后趨勢，人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年度的工作，總的思路是通過考核使得基礎管理工作再上一個臺階
1、招聘方面：配合碳黑廠的開工建設和投產，做好人員的招聘與配置。做好日常的人員招聘和配置。做好20xx年電廠改制的人員配置工作。
2、培訓方面
全年認真對各單位的培訓工作進行考核。教培科每月盤點整理培訓臺帳形成記錄。對各分廠報送的培訓計劃落實情況進行嚴格考核，要求各分廠建立自己的培訓臺帳并進行考核。加強內部學習，對“勞動法”、“勞動合同法”、“公文寫作”、“人力資源管理知識”等進行培訓。
3、考勤和勞動紀律方面
繼續(xù)完善指紋考勤機的各項管理，在化工廠增加一臺指紋考勤機，和信息中心配合把所有指紋考勤機都用攝像頭進行監(jiān)控。對考勤數據報表進行考核，各單位每月必須對手工考勤和電子考勤以及各類請假手續(xù)進行雙向核對，以最終核對后的結果計算工資，防止兩張皮現(xiàn)象。
4、勞資方面
對各單位各類勞資人事報表的報送及時與準確性進行考核。
強化人事信息動態(tài)管理與數據統(tǒng)計工作。
人勞科每月末對各類人事信息進行盤點形成報表。
對工資核算核發(fā)進行考核，確保工資核算核發(fā)的準確性。
做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。
5、制度建設方面
配合公司經營政策對20xx年人員進行再次編制。
配合碳黑廠的開工做好定編定員編制和倒班編制工作。
完善《員工培訓管理辦法》等有關培訓管理制度，規(guī)范管理，提高培訓開發(fā)的效率。
人力資源調查報告9
眾所周知，賓館酒店業(yè)是服務性行業(yè)，其產品是由員工提供的服務，員工服務的對象又是需要情感的賓客，因而其從業(yè)人員的心理素質、職業(yè)道德、業(yè)務 、素質和工作積極性等就直接決定著賓館酒店的服務質量，進而關系著賓館酒店經營的成敗。因此，如何調動員工的積極性，對人力資源進行有效管理，對賓館酒店業(yè)的發(fā)展起著決定性的關鍵作用。那么，前湖迎賓館的管理人員是如何對他們的人力資源進行有效管理的呢？為此，我于20xx年9月20日至21日對前湖迎賓館的人力資源管理情況作了調查，報告如下：
一、調查目的
為了能夠更好的了解該企業(yè)的人力資源狀況，讓企業(yè)能夠長期的在競爭日益激烈的當今社會生存及發(fā)展。
二、調查對象及其一般情況 調查對象：前湖迎賓館工作人員
一般情況：這部分人大致在20—30歲之間且為具有較多經驗者，大部分為本科在校實習生。
三、調查方式
本次調查采取的是隨機問卷調查，發(fā)放問卷是在南昌前湖迎賓館隨機選擇工作人員當場發(fā)卷填寫，并當場收回的形式。全賓館共發(fā)出調查問卷50份，收回有效問卷46份，回收率達92%。
四、調查時間：20xx年9月20日——20xx年9月21日
五、調查內容及調查結果
作為20xx中博會主會場之一的前湖迎賓館，中博會期間將迎來近千名境內外重要來賓，也將承擔起中部博覽會高峰論壇20xx、國際金融論壇、20xx中國·江西（南昌）服務外包產業(yè)合作推進會、跨國采購說明與洽談會等一系列重要會議的接待工作。此次中博會期間，前湖迎賓館共招募了360名酒店接待工作人員，大部分來自市內的大中專院校。被分配到各接待酒店的前臺、總機、大堂、中西餐廳等崗位，開始著正式工服上崗工作。經過近兩個月在前湖應賓館的工作,各員工已基本了解與適應了各自的崗位環(huán)境及工作環(huán)境。
（1）員工培訓方面 員工能否勝任賓館的工作，需要看員工自身是否具有
服務工作和管理工作能力，這種能力可以由賓館酒店對他們加以培訓而產生。但是經調查有65%的員工認為在公司獲得的培訓機會較少。酒店對員工的培訓工作，是酒店的前期工程，只有通過培訓，采取優(yōu)勝劣汰的措施，才能有效地保證飯店員工素質的不斷提高。對員工的培訓也是一個企業(yè)在競爭中立于不敗之地的關鍵，酒店員工的素質和服務質量，決定了酒店的長遠發(fā)展。前湖迎賓館應充分認識到對員工培訓的重要性，定期組織員工到各大重點高校進行專業(yè)技能和自身素質的培訓。
（2）工資管理方面 基層員工的每月工資為七八百元，而資深的員工則每月工資可高達二千元。目前該酒店大部分員工為大學實習生，進入該酒店工作時間較短，有78.3%的員工在對自己努力付出與工資回報二者公平性的感受上認為是不公平的。他們認為決定工資最重要的因素主要是個人業(yè)績，個人能力，職位高低三個方面。并且當員工對薪酬方面的.事情提出意見和建議時，公司的態(tài)度基本沒什么改變，有時候只是聽聽而已。
�。�3）績效考核與員工激勵方面A、績效考核 為了及時了解員工的思想狀況、業(yè)務技術水平、工作能力以及工作成果情況，有效地做好培訓、定級、晉升、報酬分配工作，前湖迎賓館對每一位員工進行了考核。普通員工用評定量表進行考核，由主管對員工的儀表儀容、勞動紀律、工作態(tài)度、工作質量等項內容進行評估。B、員工激勵 前湖迎賓館的工資待遇普遍較低，多數人認為如果公司提高工資，提供晉升機會，提供舒適的工作環(huán)境的話會為公司盡全力。目前該公司找成員工流失的主要原因也是因為薪資問題，工作辛苦，與上級工作不融洽等方面，且有一半的員工認為該酒店沒有發(fā)展前景。
�。�4）個人價值方面 有76%的人認為自己的才能在目前的工作崗位上有些方面沒得到發(fā)揮，有一半以上的人希望且有信心接受難度更大、責任更大，壓力更大的工作挑戰(zhàn)，并認為自己在工作上的表現(xiàn)優(yōu)秀且滿足要求。
六、心得體會及建議
二十一世紀的競爭，是知識的競爭，歸根結底是人才的競爭。未來飯店的經營應樹立“顧客第一，員工第一�！钡慕洜I理念，使飯店成為“賓客之家，員工之家�！本频暌⒅貑T工的培養(yǎng)，為員工創(chuàng)造寬松的人際關系、舒適的工作環(huán)境，較多的晉升機遇和較高的工資福利。因為員工是服務的實施者，只有滿意的員工才會提供滿意的服務。通過賦予員工更大的權力和責任，使被管理者意識到自己也是管理者的一員，進而更好地發(fā)揮自己的自覺性、能動性和創(chuàng)造性，充分挖掘自己的潛能，在實現(xiàn)自身的人生價值的同時，為企業(yè)作出更大的貢獻�？偨Y各優(yōu)點和缺點，我從中得出了幾點有利于其發(fā)展的措施。
1、“以人為本”為員工創(chuàng)造更好的生活環(huán)境。當我們把“以人為本”融入管理時，就已將人力資源作為企業(yè)的最大資源和財富。怎樣發(fā)揮人力資本的最
大價值或發(fā)揮人的積極因素，“員工第一”做出了答案。另外還應讓員工切身感受到我與企業(yè)興衰的緊密關系。換句話說，只有酒店極大的昌盛，員工的個人福利才會大幅地提高，二者成正比關系。
2、明確晉升考核制度，讓每一個在此長期工作的員工都放心會有一個良好的待遇。
3、管理人員還要不斷的學習，不斷的增強自身素質。只有這樣領導者才能在競爭的浪潮中游刃有余，更好的管理好其他員工。
4、加強員工各方面的培訓，努力使員工培訓成最優(yōu)秀的員工帶給顧客最優(yōu)秀最滿意的服務。員工和管理人員的自我完善勢必會大大的促進酒店的發(fā)展和壯大。
5、企業(yè)應建立一套有效的激勵競爭機制，增強員工的工作積極性。
6、一個明確的戰(zhàn)略目標。告訴員工企業(yè)未來的發(fā)展計劃與目標，并讓員工和企業(yè)共同為之奮斗。
人力資源調查報告10
20xx年1月，我在xx縣城關鎮(zhèn)32個村中有針對性地選擇了兩個村，對村上的人力資源狀況進行了深入調查，現(xiàn)將調查有關情況報告如下。
一、基本情況及農村人力資源現(xiàn)狀
調查過程中，我選擇的兩個村分別是1村和2村，這兩個村的人口和自然條件基本相似，交通比較便利，但在人力資源方面有較大差異。1村共有4個村民小組，817戶2761人，其中男20xx人，女752人。耕地面積2683畝，人均0.97畝。2村共有4個村民小組，646戶2331人，其中男1814人，女517人。耕地面積2980畝，人均1.64畝。通過調查，了解這兩個村人力資源的現(xiàn)狀差異是：
(一)受教育程度的差異
在這兩個村，基本普及九年義務教育、基本掃除青壯年文盲還沒有完全實現(xiàn)，但就是現(xiàn)有人口的受教育程度仍有一定差異。2村目前15歲以上人口文化程度的具體結構是：文盲半文盲占總人口的11.1%，初中及初中以下文化程度的占總人口的59.2%，高中或中專程度的占總人口的14.3%，大專及以上程度的僅占總人口的0.2%，在主要勞動力中受過專業(yè)技能培訓的人數少。1村目前15歲以上人口文化程度的具體結構是：文盲半文盲占總人口的4.8%，初中及初中以下文化程度的占總人口的77%，高中或中專程度的占總人口的6.1%，大專及以上程度的僅占總人口的1.8%。相比而言，群眾受教育的總體情況好于前者。
�。ǘ┛萍妓刭|整體水平低
由于農民文化素質低，接受新知識的能力不高，加之農業(yè)科技推廣人員及農業(yè)技術人員奇缺，其中大部分只有中專學歷等原因，導致很多農業(yè)新技術、新品種不能在農村推廣或推廣緩慢，農業(yè)新技術優(yōu)勢得不到充分地發(fā)揮，轉化為生產力，為農民帶來效益。
�。ㄈ┥鐣睦硭刭|差
由于對農民思想教育途徑和方式方法還不完善，加之農民自身教育的不到位，導致農民傳統(tǒng)的自給自足、小富即安、因循守舊的觀念仍然根深蒂固，他們不愿意冒風險去接受新事物，只關心眼前的經濟利益，缺乏進取心，而且自強自立的心理素質也不高，甘于貧困和碌碌無為的精神貧困現(xiàn)象長期存在。
�。ㄋ模┯心芰Φ娜藛T素質不高
主要是相對于知識貧乏的農民而言，受過一定教育并在農村起著領導和帶頭作用的鄉(xiāng)村干部、青年骨干及黨員等人。隨著科技發(fā)展，他們中有一部分思想先進、眼光敏銳的，能及時地學習新知識，采用新方法，為農村的發(fā)展做準備。這部分人雖然能主動學習新知識、接受新事物，有盡快帶領群眾致富的想法，但面對落后的自然條件和素質普遍較低的人力資源現(xiàn)狀，辦法還不多，還不能帶領大多數農民致富。
（五）農業(yè)人力資源浪費嚴重
為了適應農村人多地少，資源匱乏，生存成本不斷加大的現(xiàn)狀，近年來，農村不少主要勞力都想方設法外出務工，以解決子女上學、家人就醫(yī)以及農業(yè)生產投入之需。這其中有兩種情況，一種是成家年齡較大的，在外務工基本是季節(jié)性的，為了接濟家庭支出，隨著年齡的增長和適應外界環(huán)境能力的下降，最終回家守田，繼續(xù)過傳統(tǒng)農民的生活，沒有把最富有想法、富有闖勁的年齡留在農村創(chuàng)業(yè)上，而是用在了在外務工上，這也是由于生計所迫。另一種是受過一定教育年齡較小的，外出務工一方面是為了減輕家庭負擔，一方面是為了尋找就業(yè)機會，據統(tǒng)計，調查涉及的這兩個村，具有初中以上文化程度的就有600余人，占到總人口的12%，而這些人可以說是村里文化程度最高的人群。外出務工回家創(chuàng)業(yè)的`僅有1人，所剩幾乎長年在外。這兩種情況都是對農村人力資源的浪費。
二、農村人力資源現(xiàn)狀對農村經濟發(fā)展的影響
通過對兩個村人力資源現(xiàn)狀的分析，說明農村人力資源剩余勞動力多、農民素質低等，這些勢必會影響農村經濟的快速發(fā)展和農民收入的增加。
�。ㄒ唬┲苯酉拗屏宿r民收入持續(xù)增加
隨著農業(yè)生產中科技含量的不斷提高和農民經營范圍的日益拓展，農村人力資源的文化素質差異成為農民收入差異的主要因素。農民整體素質不高，就會阻礙農村科技進步，使得農業(yè)勞動生產率水平普遍偏低，使得農民收入結構比較單一，收入增長緩慢。農民現(xiàn)有的知識和技術能力對其收入的高低具有直接的影響性，農民素質越高、文化程度越高其收入必然越多。拿在外務工人員來說，學歷層次高的、可塑性強的一般從事技術含量高的工作，收入普遍高于那些學歷程度較低、只能從事餐飲等服務行業(yè)人員的收入。
�。ǘ﹪乐赜绊戅r村剩余勞動力的轉移
在上世紀八十年代，農業(yè)勞動力轉移主要是以發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為載體，采“離土不離鄉(xiāng)，進廠不進城”的就地轉移方式。但進入九十年代以后，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)技術進步，資本密集度迅速提高，其自身吸納農業(yè)剩余勞動力的能力下降，而且農民自身素質也無法滿足鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進一步發(fā)展。同時，隨著城市下崗職工的不斷增加，農業(yè)大量剩余勞動力擁向城市從事非農工作的機會也在不斷減少，即便進入城市，低素質的農民只能從事傳統(tǒng)的、低級的、簡單的、收入很低的勞動，嚴重限制其收入長期穩(wěn)定增長。因此，農村人力資源素質低是制約轉移數量特別是轉移層次提高的主要因素。
（三）影響農業(yè)科技推廣的深度及科技興農戰(zhàn)略的實施
科技興農是通過實施農業(yè)高新技術成果，達到合理利用農業(yè)資源，提高農產品的單位產量，改善農產品的品質，以提高經濟效益和社會效益，使增加農民收入。由于農民科技文化素質低，對新科技、新成果吸納和應用能力差，思想觀念過于守舊，心理素質脆弱，不輕易，甚至不敢接受新技術，所以造成了許多先進的農業(yè)技術成果無法應用推廣。
三、加強農村人才隊伍建設的對策建議
（一）完善農村教育體系
農村人力資源的素質提升，最有效最直接的方法就是加強農村教育。近年來，我縣在加強農村人才教育方面做了不少有益探索，但是，農村人力資源的素質提升是一個多項的系統(tǒng)，又是一個開放的系統(tǒng)。在新農村建設過程中，在現(xiàn)代農業(yè)和農村經濟的發(fā)展過程中，對農村人才教育應增強針對性和實用性，建立健全以以農村基礎教育、農村高中教育為主體，以農村幼兒教育、學前教育為基礎，以農村職業(yè)技術教育、農村成人教育為輔助的農村教育體系。同時要以就業(yè)為導向，縱向上要健全并完善初等、中等、高等職業(yè)技術教育，橫向上要廣泛適應一、二、三產業(yè)的職業(yè)技術需求以及勞動力的轉移方向，切實提高農村人力資源的知識和技能，促使農村勞動力充分就業(yè)。農村成人教育應當在掃盲的基礎上進一步開展文化教育、思想道德教育、法制教育等，培養(yǎng)農村經濟社會發(fā)展用得著、留得住的人才。
�。ǘ┙ㄈr村培訓機制
從整體情況看，目前農民培訓力度還不大，參與培訓的農村勞動力數量還比較少，農民參加培訓的數量和質量還很不均衡。雖然我縣堅持對農村干部進行政策方針、農業(yè)技術、市場經濟等知識培訓，使農村干部能力有了一定提升，但畢竟覆蓋面十分有限。從發(fā)展趨勢來看，在農民培訓工作上要整合資源，統(tǒng)籌規(guī)劃，進一步完善縣鄉(xiāng)村三級農民培訓工作體系。明晰培訓工作部門的職責，理順培訓工作體系，避免資金的浪費和培訓內容的重復；依據不同地區(qū)農村經濟社會發(fā)展的狀況以及勞動力市場的需求有效開展各級各類培訓。
（三）充分扶持并利用各類教育資源
城市教育應增加服務功能，擴大服務對象，在為城市居民服務的基礎上，全方位為農村人力資源服務。加強對轉移到城市和經濟發(fā)達地區(qū)的農民的教育，注重城市務工農民子女的教育，要面向農村，按產業(yè)調整需要，全方位開展各類職業(yè)技術教育。積極倡導人才回流。農村勞動力通過轉移過程中的工作和學習，掌握了新的專業(yè)知識和技能，開闊了視野，培養(yǎng)了新的意識和觀念，如市場意識、競爭意識、價值觀念、法律觀念等，進而可以全面促進農村勞動力的素質提升。
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從人多地少，分散經營的現(xiàn)實出發(fā)，通過農民的非農化轉移農村剩余勞動力，減少農村人口數量，使得農業(yè)可以規(guī)�；洜I，提高農業(yè)勞動生產率，增加從農勞動者的收入。因為農村轉移一個勞動力，農業(yè)的年總收入幾乎沒有變化，而農民總收入將增加5000元左右，致力于有效的勞務輸出的培訓，有助于提高農村剩余勞動力的轉移。當前，勞務輸出已成為農村剩余勞動力轉移的重要渠道和農民增收最直接、最有效的途徑，面對勞動市場的新態(tài)勢和農村經濟發(fā)展的需要，必須做好農村剩余勞動力轉移前的培訓工作。根據外出農民所從事行業(yè)的技能需要，對農民有組織、有目標的進行分批技術培訓、實地參與式操作培訓，同時通過電視、廣播等多種渠道對農民進行職業(yè)道德培訓、法律知識介紹等，以提高農民的勞動技能素質和科技文化素質，增強勞動輸出的競爭力，保證勞動力轉移的成功率，進一步優(yōu)化農村人力資源結構。
�。ㄎ澹┯杏媱澋拈_發(fā)農村人力資源
近年來，農村勞動力資源的開發(fā)利用比傳統(tǒng)計劃經濟時期趨于合理，但是還沒有得到充分利用，原因就是缺乏正確的引導和規(guī)劃。所以，要進一步重視農村黨員和鄉(xiāng)村干部科技素質的提高，加強對他們的教育培訓，切實提高廣大農村黨員和鄉(xiāng)村干部發(fā)展農村經濟的本領，促使他們始終堅持以經濟建設為中心的原則，服務、服從于經濟建設，在不增加農村行政機構的前提下，利用現(xiàn)有的組織資源傳播信息、推廣技術，引導農民自我開發(fā)，維護農民群眾的合法權益上，做到有計劃地開發(fā)農村人力資源，減少由于農民素質低、技能差、想致富沒出路或隨大流等原因所帶來的不必要的人才損失。
（六）加強農村公共基礎設施建設，促進農村全面發(fā)展
農村公共基礎設施的建設對農村經濟的健康發(fā)展及農民收入的增加有著十分重要的意義。要加強對農村公共基礎設施的總體建設，提高農民的生活水平，促進農村消費。同時，搞好農村公共基礎設施建設還為農村地區(qū)創(chuàng)造了更多的就業(yè)機會，促進農村勞動力就地轉移，直接增加農民收入。這些不僅有助于農民對美好生活的向往，推進社會主義新農村建設，更有助于縮小城鄉(xiāng)間和地區(qū)間發(fā)展的差距，以加快農村全面發(fā)展的步伐。
人力資源調查報告11
員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。伴隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓現(xiàn)狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。
一．不同背景公司培訓經費投入情況
總體上看，我國企業(yè)在員工培訓經費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業(yè)僅為8·7％，而占銷售收入0·5‰以下的企業(yè)有48·2％。如果從企業(yè)發(fā)展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
中、西部企業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5·6%和4·5%，明顯高于東部企業(yè)（3·7%）。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為10·4%，高于其它性質企業(yè)1·6－6·8個百分點。說明國有和國有控股企業(yè)執(zhí)行勞動部頒布的《企業(yè)職工培訓規(guī)定》情況較好，但培訓經費普遍得不到保障的問題應引起企業(yè)足夠的重視。
上市公司培訓經費的投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為34·1%，非上市公司為22%。
銷售額、資產額3000萬元以下企業(yè)培訓經費投入占企業(yè)銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5·7%和5·1%），但培訓經費投入占企業(yè)銷售收入0·5‰以下的比例也最高（分別為50·6％和52·5%）。說明這一類企業(yè)在培訓經費投入上處于高低不穩(wěn)定狀態(tài)。
不同行業(yè)企業(yè)在培訓經費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業(yè)、農林牧漁業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例較高，分別為14·6%、13·5%和10·8%；公用事業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)比例相對較低，分別為4·8%、6·4%和6·5%。
二．不同背景公司制定員工培訓計劃情況
企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業(yè)在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業(yè)培訓的制度化、規(guī)范化程度有待加強。
不同地區(qū)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業(yè)制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點（西部企業(yè)72％；東部企業(yè)68％）。
不同所有制企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出一定的差距。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（76·1%），外資港澳臺資企業(yè)比例較高（72·4％），集體、私營企業(yè)最低（60·7％、60％）。國有企業(yè)繼續(xù)保持著培訓制度上的某些優(yōu)勢，但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。
上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86·3%），高于僅在境內或僅在境外上市公司4個百分點左右，高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22·5個百分點。
不同銷售額、資產額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出很大的差別。銷售額、資產額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（分別為81·3%和80·2％）；銷售額、資產額3000萬元以下企業(yè)制定培訓計劃的比例最低（分別為52·1％和52·7）；而且銷售額、資產額越高的企業(yè)，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業(yè)培訓的制度建設與企業(yè)規(guī)模有一定的關系，規(guī)模小的企業(yè)不太注重員工培訓計劃制度建設。
不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高（91·7%）；建筑業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲郵。政業(yè)制定員工培訓計劃比例較高（80·8％、79·2％和79·1％）；農林牧漁業(yè)制定員工培訓計劃比例最低（45·9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數據判斷，所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。
三．不同背景公司員工培訓計劃執(zhí)行情況
大部分企業(yè)員工培訓計劃執(zhí)行情況不好�！皣栏駡�(zhí)行”培訓計劃的企業(yè)只有42·1%、“執(zhí)行不力”的56·4%、“沒有執(zhí)行”的1·5%。盡管企業(yè)制定培訓計劃的情況較好，但執(zhí)行不力，難以產生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。
中部和東部企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49·7%和42·5%；西部企業(yè)比例較低，為34·2% 。說明中部和東部的相當部分企業(yè)在員工培訓中比較規(guī)范，相對而言西部企業(yè)培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執(zhí)行力度。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、集體企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49·6%和47·1%；私營企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例較低，為34·4%。說明國有企業(yè)、集體企業(yè)培訓計劃執(zhí)行情況較好，但培訓過程中“執(zhí)行不力”的情況也有待改正。
上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內外同時上市的公司比例最高（61·4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃比例最低（35·7%），沒有上市公司較低（39·8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執(zhí)行力度。
不同銷售額、資產額企業(yè)在“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，分別為48·9％和49%；銷售額3－1·5億元和資產額3000萬元以下企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最低，均為35·4%。需要正確引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)自覺規(guī)范培訓工作，并盡快縮小不同規(guī)模企業(yè)間培訓工作的差距。
采掘業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，為72·7%；交通運輸倉儲郵政業(yè)比例較高，為52·8%；房地產業(yè)比例最低，為27·9%。這一結果說明，傳統(tǒng)國有企業(yè)在培訓工作中，在培訓制度建設和執(zhí)行方面存在明顯優(yōu)勢。而房地產作為社會新興產業(yè)，對培訓工作的規(guī)范化還需要一個完善的過程，從房地產業(yè)“沒有執(zhí)行”培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類企業(yè)對這一問題已經有所覺悟。
四、不同背景公司員工培訓的主要方式
在所有的培訓方式中，企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例占65·5％，“外部短訓”的比例占47·5％，“學歷教育”的比例占18·4%，只有5·3%的培訓采用了其它諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。企業(yè)普遍采用以公司內部培訓為主的方式，說明企業(yè)培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果�！巴獠慷逃枴钡谋壤^高，說明企業(yè)對外部培訓市場的需求較大。同時，企業(yè)對“學歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調整和探索。
中部和西部企業(yè)采用“內部培訓”方式的比例均為67·2%，略高于東部企業(yè)2·3個百分點；西部企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最高（52·2%），東部企業(yè)的比例最低（46·2%）；中部企業(yè)采用“學歷教育”方式的比例最高（28·4%），東部企業(yè)的比例最低（16·3%）。
不同所有制企業(yè)都采用公司“內部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業(yè)間表現(xiàn)出較大的比例差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為71·2%、57·7%和34·7%；集體企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例最低，為53·6%；私營企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最低，為37·9%；外資港澳臺資企業(yè)采用“學歷教育”的比例最低，為7·8%。導致不同所有制企業(yè)培訓方式上的差別，可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育，說明了“學歷”對員工的.晉升發(fā)展作用更大。
上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82·4%、64·7%和39·2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6·1%、43·4%和15·1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業(yè)務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現(xiàn)實培訓的需要。
不同銷售額、資產額企業(yè)采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業(yè)采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業(yè)，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業(yè)采用3種培訓的比例分別為77·8%、61·7%和31·3%，而3000萬元以下企業(yè)是47·9%、29·3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業(yè)間存在的差距。
采掘業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為91·7%、79·2%、和75· %；農林牧漁業(yè)采用“內部培訓”方式的比例最低，為45·9%；批發(fā)零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27·9%；公用事業(yè)、金融保險業(yè)采用“學歷教育”的比例較高，分別為46·3%和39·6%；批發(fā)零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4·9%和9·3%。其它結果基本反映了不同行業(yè)培訓需要的傾向。
五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價
從統(tǒng)計結果上看，樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48·3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31·8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19·4%。一方面說明目前企業(yè)的培訓工作不夠規(guī)范，執(zhí)行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現(xiàn)與否和實現(xiàn)程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。
不同地區(qū)間企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業(yè)“進行”跟蹤評價的比例最高（52·5%），東部企業(yè)較高（為49·1%），西部企業(yè)最低（為42·7%）。盡管西部企業(yè)在培訓經費投入上明顯高于東部企業(yè)，但在培訓效果執(zhí)行的力度上要低于東部企業(yè)，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業(yè)的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。
外資港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53·5%、51·9%和50%，明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè)11個百分點。說明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業(yè)和國有控股企業(yè)在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執(zhí)行上，要明顯好于其它所有制企業(yè)，但這一結果也暴露出國有企業(yè)培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業(yè)培訓經費投入產出的評價力度。
人力資源調查報告12
隨著社會和經濟的發(fā)展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業(yè)經營管理中的作越來越重要，企業(yè)能不能夠創(chuàng)造效益，企業(yè)的成功與否，很大因素決定于人。人力資源是企業(yè)的第一資源，擁有人才優(yōu)勢，才能擁有競爭優(yōu)勢。本次調查從公司人力資源管理入手，查找出了公司在人員管理（招聘、錄用、評價、選拔）、薪酬管理、績效管理等方面的現(xiàn)狀和特點，分析優(yōu)劣及原因，并針對存在問題提出相應的改進措施，以達到提高員工專業(yè)素質，促進公司發(fā)展的目的地。
一、公司員工基本情況
現(xiàn)有職工共人，其中正式員工人，非正式員工人。
(一)年齡結構：35周歲以下的人，36-40周歲的人，41-45周歲的人，46-50周歲以上人，50周歲以上的人。
(二)學歷結構：碩士研究生人，占%；大學本科人，占%；大學�？迫�，占%；中專及以下人，占%。其中，第一學歷為碩士人，占%；大學本科人，占%；大學�？频娜�，占%；中專的人，占%。
隊伍中，按現(xiàn)工作崗位統(tǒng)計，崗位共人。其中崗位人，本科人，大專人，中專人；管理崗位人，碩士人，本科人，大專人，中專人，中專及以下人；崗位人，本科人，大專人，中專人。
(三)薪資水平方面：月薪5000元以上的人，占總人數的%；月薪3000-4000元的人，占總人數的%；月薪20xx-3000元的人，占總人數的%；月薪20xx元以下的人，占總人數的%。
二、公司人員管理中存在的問題
結合我所學的專業(yè)，認為當前人力資源管理中還存著一些問題：
(一)缺少全面性，培訓機制存在誤區(qū)
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關系到企業(yè)發(fā)展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經濟浪潮環(huán)境下，企業(yè)要想在現(xiàn)有市場與規(guī)模的基礎上有更長遠的發(fā)展，必須在適應環(huán)境的同時進一步為企業(yè)注入新的力量。我覺得公司在培訓的問題上存在錯誤認識：(1)認為培訓費時、無用，或認為培訓是下屬自己的事，于是敷衍了事，目標與結果差異很大；(2)培訓計劃制定不夠完善，出現(xiàn)培訓方法的選擇和培訓過程中的溝通不利、缺少關于培訓結果的考核機制等問題；(3)培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法健康運行。
(二)激勵機制存在不足，評估需完善
激勵作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，其作用效果的好壞直接影響到企業(yè)的生產率水平高低和發(fā)展程度。公司對激勵制度的設計與執(zhí)行缺少相應的靈活性，結果導致員工的積極性得不到相應提高，企業(yè)缺乏競爭力�？冃гu估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在評估過程中由于系統(tǒng)不完善，運行方法不當而產生一些問題：(1)缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；(2)培訓力度不夠導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀；(3)缺少相應的信息反饋和投訴系統(tǒng)，導致評估結果失去預期作用；(4)評估標準和評估方法的選擇不夠全面、準確、適當，依照企業(yè)具體相關評估內容和相關需要而定，否則會導致評估結果不夠客觀公正，達不到滿意效果；(5)負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過程表面化，未能發(fā)揮評估系統(tǒng)的重要作用。
(三)薪酬與福利管理的合法性有待提高
薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來和保障，是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要工具，其設計與相關制度安排一直是人力資源管理中最受關注的問題之一。然而，在具體運營中暴露出來的一些問題，卻嚴重侵害了個人利益和公司利益，使兩極分化程度進一步加深。比如說在工資上，現(xiàn)在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險憑證，部分以現(xiàn)金形式發(fā)放。這樣一來，減少企業(yè)保險費用支出和稅款費用支出，增加員工個人負擔量，從而使員工相應的福利保險數額減少。再有，員工的自我保護意識差，滿足于解決溫飽問題，而忽視了法律規(guī)定范圍內的和企業(yè)依據環(huán)境應當相應提供的基本福利保障。
三、改進措施
(一)正確認識管理意義，提升人才優(yōu)勢
要促進公司的發(fā)展，我們的思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM�！笨梢娙肆Y源的開發(fā)利用對經濟發(fā)展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，應當著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下公司履行職能的需要。
同時，在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。
(二)大力創(chuàng)新管理機制，提升員工發(fā)展機會
人力資源開發(fā)是一項系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。公司人力資源開發(fā)與管理機制的創(chuàng)新主要應從以下方面著手：
1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發(fā)、人力資源科學配置和人力資源長遠規(guī)劃人手，轉變人事管理職能，真正體現(xiàn)“以人為本”的核心，實現(xiàn)人力資源的.科學開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。
3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向專業(yè)技術人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機會。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機會。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業(yè)生涯。
4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有公司特點的系統(tǒng)內專業(yè)技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優(yōu)先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執(zhí)行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。
(三)構建持續(xù)培訓機制，促進員工素質提高
培訓是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養(yǎng)人才實踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質和創(chuàng)新能力的員工。
1.合理利用現(xiàn)有的培訓資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓經費，制定長期、系統(tǒng)的培訓規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現(xiàn)培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發(fā)的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，我們可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理
績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯(lián)系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學。
(五)建立激勵約束機制，調動員工積極性
激勵過程是一個滿足需要的過程，有效的激勵機制不僅能調動人的積極性，而且是提高效率和效益的關鍵。哈佛大學威廉詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮出20%一30%，僅能保住飯碗，但在良好的激勵機制下，同樣的人員可發(fā)揮80%一90%的潛力。激勵可分為獎勵激勵、危機激勵、文化激勵、考核激勵幾個方面。激勵是管理者需要掌握的非常重要，也是非常復雜和有挑戰(zhàn)性的技能。人力資源管理必須將組織目標與個人目標相結合，物質激勵與精神激勵相結合，外在激勵與內在激勵相結合，充分激發(fā)員工的工作主動性、積極性與創(chuàng)造性。
(六)努力改善工作環(huán)境，關愛員工生活
組織全行員工進行體檢，在堅持自愿的前提下，聯(lián)系社區(qū)為員工注射甲流疫苗，為員工生日送上鮮花表示祝賀，開展困難職工送溫暖活動，送上組織的關懷。同時與工會、共青團一起開展各類活動，豐富職工的業(yè)余文化生活，成立籃球隊、足球隊，定期訓練、比賽，組織開展“讀書月”活動、“我為發(fā)展作貢獻”演講比賽等活動，促進公司凝聚力。
人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環(huán)節(jié)的提前等表現(xiàn)，使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創(chuàng)新，其核心是在企業(yè)管理中如何最大限度地調動員工的積極性。根據企業(yè)自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創(chuàng)新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。
人力資源調查報告13
我國大多數民營企業(yè)是家族企業(yè)。根據最新的一次全國民營企業(yè)普查資料，民營企業(yè)內部普遍實行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5％在本企業(yè)做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20.3％在本企業(yè)做管理工作，13.8％負責購銷。而在亞洲，由于市場經濟 發(fā)展的時間不長，約半數以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。
家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發(fā)內部爭權奪利，不少家族企業(yè)內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。
一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
民營企業(yè)由于收入低、人才成長環(huán)境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的首要問題。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
�。ㄒ唬┤狈φ_的人力資源管理觀念
民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協(xié)調、控制、監(jiān)督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
�。ǘ┤狈θ肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃
近年來，民營企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現(xiàn)供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。誰是企業(yè)未來的領導人？誰是企業(yè)未來的“領頭羊”？這是每一個民企老板必須經常思考的問題。許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
�。ㄈ﹩T工流失快，人才穩(wěn)定難
在現(xiàn)代市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業(yè)老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人�？墒撬�，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩(wěn)定感，使得員工心態(tài)不穩(wěn)，進而引發(fā)“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的企業(yè)員工流失率達25%，以至于影響到企業(yè)正常的生產經營。企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來講，人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的，流動異常，不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。
�。ㄋ模┤藛T招聘不規(guī)范，方法單一
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)難以招到滿意的人才。
另外，大多數民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質較低，在招聘時，往往憑經驗辦事，重學歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人�？梢韵胂�，這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？
�。ㄎ澹┕芾砣藛T素質偏低
在知識經濟時代，對企業(yè)員工的素質要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是：
1、學歷不高
除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質較高之外，由于民營企業(yè)大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。
2、缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識
一般來說在民營企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。
(3)專業(yè)結構單一，復合型的管理人才少
尤其在一些民營高科技企業(yè)中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質與結構的和諧，就顯得非常重要。
�。┤瞬艜x升難，發(fā)展空間小
由于大多數民營企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面，企業(yè)感到原有的親戚朋友創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業(yè)，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。
�。ㄆ撸⿵娬{管理，忽視激勵
大多數民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制�，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。
目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
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隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯(lián)系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業(yè)的`發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規(guī)劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業(yè)化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰(zhàn)。
（九）人事法規(guī)政策淡漠
我國民營企業(yè)中，由于部分企業(yè)經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業(yè)為了點滴的局部小利，經常大規(guī)模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
二、民營家族式人力資源管理
�。ㄒ唬┘易逯破髽I(yè)管理的弊端改革開放20多年來，以家族制企業(yè)為主要的民營迅速。改革過程中，由于企業(yè)制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業(yè)中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業(yè)經營管理過程中得到充分發(fā)揮，并適應了一定階段的企業(yè)發(fā)展需要。這是因為：
(1)到為止，我國個人和企業(yè)的商業(yè)信用不足，融資關系的建立往往需要靠家族血緣關系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來自家族內部，家族內部的信任關系降低了企業(yè)內部的管理交易成本和監(jiān)督代理成本，集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的且成本低廉。
(2)家族式企業(yè)集中決策比較靈活的特點可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會，家族內部的信息封閉有利于企業(yè)行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。
(3)民營企業(yè)的所有者面對“經營者持大股”、 “企業(yè)家(經營者)創(chuàng)造利潤”的社會輿論，對請人管理企業(yè)不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。在這種輿論下，職業(yè)經理人難以形成健康的職業(yè)道德規(guī)范。
但是，在完成原始積累以后，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，家族制管理的固有缺陷就成為民營企業(yè)再上一個臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。家族制企業(yè)選擇經營管理人員往往局限于家庭血緣關系中，事實上繼續(xù)依賴于企業(yè)主個人家族成員已經很難保證企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展了。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業(yè)“內部繁殖”現(xiàn)象嚴重，管理權也大多傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優(yōu)秀人才的范圍狹窄，必然企業(yè)的經營效率。第二，集權式管理模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質量和性。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式。這類家族制企業(yè)決策靈活、規(guī)范性低，以經驗直覺為基礎，信息收集、處理、利用無規(guī)則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對于市場、政策和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡，但在企業(yè)的長期發(fā)展中這種決策會帶來無窮后患。第三，缺乏科學合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。
經營者的權利無制約，缺乏有效的監(jiān)督，企業(yè)不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲。過分依賴情感的作用，勢必削弱企業(yè)管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營企業(yè)中，許多人才往往是有責無權，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老板及原體制發(fā)生沖突，由開始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動離去。
�。ǘ┘易逯圃谄髽I(yè)人力資源管理上的弊端
1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化家族企業(yè)的經營管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規(guī)制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。
2、在人力資源配置上，重學歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎，這是非�？少F的轉變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學歷民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須�？飘厴I(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經濟效益。據調查，家族(民營)企業(yè)最缺乏的核心員工是：專業(yè)營銷人員、熟練技術工人和職業(yè)管理人員。這類人員并不能完全通過學校培養(yǎng)出來，而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質，則是舍本逐末。企業(yè)人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業(yè)結構、性別結構優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產經營相適應，提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結構上，重視技術型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術進步已經成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經濟效益但很多家族企業(yè)人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。在家族企業(yè)中，尤其是高企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術創(chuàng)新、產品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發(fā)。家族企業(yè)大手筆的引進專業(yè)技術人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調配合，忽視了科學管理在企業(yè)經營中的重要作用，形成了發(fā)展不協(xié)調的局面，結果企業(yè)雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業(yè)的整體經濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業(yè)規(guī)模擴大以后，更為缺乏的是高素質、復合型的高層經營管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協(xié)調，在企業(yè)生產經營的每一個環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經濟效益。
4、在激勵機制上，用物質刺激代替精神關懷有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業(yè)要結合本企業(yè)的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。從上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質激勵并不總能起到預期的作用。按照行為科學理論，企業(yè)員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統(tǒng)的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創(chuàng)新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。
5、在人才開發(fā)利用上，重視人才引進，輕視人才培養(yǎng)家族企業(yè)人才的引進與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質量民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。從長遠看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續(xù)和自我發(fā)展的空間，關心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。
人力資源調查報告14
隨著全球化經濟的不斷發(fā)展和市場競爭的日益激烈，企業(yè)間的兼并也日趨頻繁。人力資源盡職調查作為企業(yè)兼并盡職調查的一個主要部分，在實際操作中，是否科學而有效地進行人力資源盡職調查，將直接影響企業(yè)兼并活動的成功與否。
一、盡職調查與人力資源盡職調查
在企業(yè)兼并中，盡職調查(Due Diligence)，最初指買方對候選賣方實施的審計，以確定其購買的企業(yè)對收購方不存在隱蔽的不必要的風險，后來也指兼并雙方相互展開的審計，即同時也包括候選賣方公司對收購方的審計，以確認放棄公司控股權不會給公司股東和員工帶來不合理的風險。盡職調查一般在企業(yè)兼并雙方已達成兼并意向但尚未兼并之前履行的活動，主要內容包括：財務和稅務盡職調查，經營管理盡職調查和合法性盡職調查，它一般采用信息清單法實現(xiàn)調查，通過檢查財務報表、評價經營管理和審查法律責任等獲得信息。
人力資源盡職調查是企業(yè)經營管理盡職調查中的一個部分，雖然占整個盡職調查的比重不很大，但卻是一個重要部分。它是對企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)分析和評估，包括對人力資源戰(zhàn)略、組織機構設置、人力資源質量、人力資源成本、企業(yè)文化、人力資源管理中已有的和潛在的風險及其對企業(yè)的影響等，其作用主要表現(xiàn)在兩個方面：一是為談判議價和兼并決策提供有關人力資源的依據，二是為可能的兼并作好人力資源整合的準備，為整合規(guī)劃和決策提供所需信息。
二、人力資源盡職調查的內容
企業(yè)兼并的目標不同，其人力資源盡職調查的內容模塊會有所不同，但一般而言，可從人員與組織、人員管理和效率、法規(guī)遵循情況和企業(yè)文化特質四個核心方面予以考慮。
1、人員與組織
包括企業(yè)人力資源及其配備的基本狀況、組織結構和崗位的設計原則等�？紤]的調查子項相應包括：組織結構，是扁平式還是傳統(tǒng)等級制，是直線職能制還是事業(yè)部制抑或其他混合式結構；人員總數和基本素質情況，指員工總體的學歷、能力、工作經歷年齡等；中、高層管理人員和關鍵人員的學歷、能力、工作經歷、年齡及本企業(yè)的工齡等基本情況；選聘經理人員的關鍵能力要素和標準；職位
說明書；人員選聘程序，崗位和部門之間的標準操作流程等。
2、人員管理與效率
包括人力資源管理結構、薪酬管理、激勵制度、培訓機制、員工發(fā)展計劃、員工和組織績效管理、組織運行效率等。
人力資源管理結構子項主要指：人力資源管理部門的組織結構、崗位設置和人員配置；人力資源事務的外包；人力資源信息系統(tǒng)的使用；人力資源管理協(xié)會的加盟和團體交流等。
薪酬管理的調查子項：工資總額成本、福利成本；基本薪酬和福利制度；薪酬調整情況；工時制度和加班付酬情況；工資支付；管理人員績效獎金、銷售人員的獎金傭金制度、中高層管理人員和關鍵員工的福利制度；社會保險和其他保障等。
員工培訓和發(fā)展的調查子項：員工培訓制度、目標、年度計劃；培訓預算和成本；專職培訓人員；培訓需求評估；培訓效果后續(xù)跟蹤；員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；中層管理人員的能力評價系統(tǒng)和職位后繼計劃；對關鍵人員的能力評估和培訓；員工升遷、降職、調動程序等。
員工和組織績效管理子項：高層管理人員控制企業(yè)整體績效的方式；企業(yè)整體績效管理系統(tǒng)；中高層管理人員的績效考評系統(tǒng)和方法；基層人員的考評系統(tǒng)和方法等。
3、法規(guī)遵循情況
指企業(yè)在勞動用工中執(zhí)行當地的法規(guī)情況。與國內企業(yè)間的兼并相比，跨國企業(yè)間的兼并更重視勞動用工中法規(guī)遵循情況的調查。跨國公司將母公司的價值理念傳遞到在中國的子（分）公司中，它們認為，沒有嚴格執(zhí)行勞動法規(guī)會給企業(yè)帶來嚴重損害，是巨大的風險所在。
企業(yè)法規(guī)遵循情況的調查子項：員工手冊、勞動合同等聘用文件，與勞務人員的聘用關系；基本聘用條件以外的協(xié)議；中止或終止聘用關系的成本；平等合法的聘用情況；高層管理人員對環(huán)境安全和健康的認識；企業(yè)對環(huán)境社區(qū)和員工的承諾；健康和安全委員會的運作；專職安全人員的配置；內部環(huán)境控制；安全培訓和意識教育；事故發(fā)生率；職業(yè)健康檢查；重大疾病情況等。
政府勞動部門對企業(yè)年度檢查情況；公司的內部審核制度；政府部門、員工或工會對合法操作的質詢；勞動爭議；勞工爭議發(fā)生情況等。
4、企業(yè)文化特質
企業(yè)作為組織行為方式，最終在企業(yè)文化上得以反映。目標企業(yè)的文化適合程度對兼并決策以及兼并整合的成敗起關鍵的作用。
企業(yè)文化特質調查子項：管理模式；領導風格；溝通和決策模式；團隊合作；員工對企業(yè)的忠誠度；員工對決策和管理的參與程度；員工表達意見的途徑和方式；違紀處理程序和員工投訴或申訴程序；工會組織的作用等。如果是跨國企業(yè)間的兼并，還涉及授權程度和本地化管理程度等。
三、人力資源盡職調查的程序
人力資源盡職調查過程一般由人力資源盡職調查準備、調查實施、調查結果分析與總結、調查結果應用四個環(huán)節(jié)構成。
在人力資源盡職調查準備階段，需要制定調查活動計劃、建立調查小組、對小組成員進行必要的培訓或指導、設計和選擇調查方法等。
人力資源盡職調查活動計劃主要包括人力資源盡職調查目標的制定、調查內容的確定、人員和時間安排等。
人力資源盡職調查小組的建立，并確定小組主要成員的職責。小組成員主要由企業(yè)內部高層管理人員、人力資源管理專業(yè)人員和外部的咨詢顧問組成，兼并目標企業(yè)的各層管理人員和相關員工會參與被調查的過程。調查小組組長的主要職責是：領導小組成員制定和實施人力資源盡職調查計劃，尋求和協(xié)調公司內外部對于調查的支持，控制調查進程和結果的有效程度，組織完成調查報告，向盡職調查小組提交調查結果報告和決策支持依據等。組長一般由企業(yè)高層管理者承擔。企業(yè)高層管理者在調查小組中的主要職責是：調動本企業(yè)資源，支持人力資源盡職調查計劃的完成，提供與調查對象相應的本企業(yè)信息和資料，建議決策提案等。人力資源管理專業(yè)人員的主要職責是：運用專業(yè)知識和技能協(xié)助組長具體制定和實施調查計劃，反饋調查過程中的要點，建議方案選擇和調整，撰寫調查分析和總結報告，參與建議決策提案等。外部咨詢顧問則跟蹤整個調查過程，對計劃、實施、分析和總結及應用等系列工作提出咨詢意見和建議。
依據人力資源盡職調查目標，設計和選擇人力資源盡職調查方法。一般調查方法有：問卷調查、與有關人員面談、審核有關人力資源制度、資料、
記錄等。不同的人力資源盡職調查目標，其調查方法會不同。
在調查實施階段，調查小組依據調查計劃，運用調查方法，如問卷調查、面談等開展調查，并對調查過程進行控制和調整。在實施調查過程中，有時會遇到調查對象回避或應付調查人員提出的問題，使調查難以得到所需信息，這時就需要根據實際情況作適當調整，包括對調查內容、調查方式的組合調整、改換角度等應變方法、變換調查人員調查、與目標企業(yè)高層管理人員的溝通等，最終達到獲取有效信息的目的。
在完成每項預定的調查內容和類別以后，及時記錄調查信息，以甄別關鍵要素和信息的客觀性、真實性，在隨后的進程中進行再核實和再調查。
在調查結果分析與總結階段，調查小組結束調查活動后，需要對所獲得的信息進行提取和分析，并與本企業(yè)自我調查得到的同類信息進行比較，判別是否存在重大的風險或隱患。在分析和比較的基礎上，形成調查結果的總結報告。一般分析和比較是采用表格形式，簡潔明了。
在調查結果應用階段，根據調查報告，判別目標企業(yè)人力資源管理方面的問題或成本風險，判別其企業(yè)文化對兼并整合的難易程度及是否可進行控制，為兼并決策提供人力資源方面的依據。調查結果應用于兼并后企業(yè)組織重組和人員整合、人力資源相關制度如薪酬福利制度和員工激勵機制等的整合、企業(yè)文化的整合等方面。
四、盡職調查在公司兼并收購交易中的地位及程序的矛盾性
人力資源盡職調查涉及企業(yè)并購后企業(yè)文化的整合，因此，盡職調查與并購整合有著非常重要的相關性，其涵蓋的內容包括：福利和薪酬計劃的整合、勞動力重建、勞動合同、協(xié)議及其管理以及領導能力、組織文化和雇傭慣例等諸多問題的管理。
然而，按照通常的做法，在公司進入兼并或者收購程序之前，沒有暢通的渠道獲取與這一系列“人”的問題相關的重要信息，而且，在討論、決策和盡職調查的初期階段，通常負責綜合審視整個交易形勢的人力資源代表不能與那些來自財務、營運和其他職能部門的同事一同參與商討。大量的交易活動（包括盡職調查和初步決策，即交易前階段，真正參與這一階段交易活動的主要是與公司高級領導人一起的有關兼并收購、公司發(fā)展、金融、財務、和具體業(yè)務操作方面的人員，從歷史經驗來看，盡職調查過程中主要是集中分析影響財務方面的綜合因素，其中特別是對諸如金融、資產、養(yǎng)老金債務、重大合同、協(xié)議等項目的檢查，人力資源的盡職調查往往被忽略。
然而，經研究發(fā)現(xiàn)，在整個并購過程中失敗風險最高的往往是最易被忽略的“人”的問題，如果企業(yè)能夠意識到人力資源在并購中的價值，盡早關注并購中有關“人”的問題，而不僅僅只是將注意力放在財務分析上，并購的成功機率會大大增加。
因此，在企業(yè)并購中，一定要重視人力資源的盡職調查。
五、人力資源盡職調查過程中應當注意的問題：
并購有兩個階段的風險點最集中，一個是并購決策前的盡職調查，另一個是并購后的業(yè)務整合，其實很多在整合過程中顯現(xiàn)風險隱患往往與并購前期的準備是否充分息息相關，因此，并購前期的充分準備是并購及后期整合成功的最根本保證。
因此，在并購過程中要充分注意下列事項：
1、知己知彼——實施充分全面的盡職調查
企業(yè)并購復雜，其過程中暗礁四伏，所以在對企業(yè)并購前進行細致周到的盡職調查至關重要。并購企業(yè)往往會投入大量精力來分析自身和目標企業(yè)的資源優(yōu)勢；評估協(xié)同效應；預測產業(yè)未來發(fā)展趨勢、判斷產品壽命周期，以制定正確的收購價格標準和把握并購時機。這些準備固然重要，但全面的盡職調查還包括充分了解和分析目標企業(yè)的各類負債情況；高層管理團隊對并購的認同度；并購雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至組織管控等方面是否存在重大的差異；潛在的并購整合挑戰(zhàn)及風險會在哪里等等。
只有做到這些，才能使企業(yè)并購工作做到有條不紊，才能在并購過程中占據主動地位，否則，并購企業(yè)將來在并購中不僅可能處于被動，還有可能使并購功虧一簣。更重要的是，良好的盡職調查能使并購企業(yè)對整個并購案的隱性成本有更為充分的把握，從而對協(xié)同增效有更現(xiàn)實的認識。
在并購中，企業(yè)家常常因為過于希望達成交易而回避直面不確定性高的問題，結果解決這些復雜問題便成了整合實施隊伍的`任務，而他們往往又因為并沒有參與初期的談判而不愿意承擔或面對這些風險。這是我們在失敗的并購案中經常會看到的。
2、居安思危——提早制定并購后整合規(guī)劃
xxx公司對全球115個并購案例進行分析，有60%左右的并購案實際上損害了股東的權益，購并3年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點，究其原因，最關鍵的因素是缺乏系統(tǒng)的并購后整合計劃和執(zhí)行的無效。
絕大多數企業(yè)在完成了并購之后才開始考慮整合工作，由于整合規(guī)劃的缺失或滯后使并購后的工作無法順利開展，失去了創(chuàng)造整合效應的最佳時機。在不成功的并購案例中，有72%的企業(yè)在交易結束時還沒有形成對被購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關系，而且還會使被購企業(yè)內部產生混亂和不信任感。
建立整合的企業(yè)包括整合并購雙方的組織架構、人員配置、薪酬福利制度的調整等等。這些內容不僅幫助新企業(yè)盡快進入運營狀態(tài)，更重要的是建立統(tǒng)一的標準，確保并購雙方員工在新的企業(yè)里得到平等的待遇。人力資源部應該配合決策團隊根據交易進展制定完整的整合規(guī)劃，確定具體的目標、行動方案、責任方、時間進度表等。只有提前對整合進行規(guī)劃，才能對整合過程中將會面臨的難度及所需資源有清晰而全面地了解。同時，提前對整合進行規(guī)劃更易獲得管理團隊的重視和承諾，防止在整合階段迫于業(yè)務的壓力而應付了事。
3、求同存異——構建并購企業(yè)文化價值觀
任何并購企業(yè)之間都會面臨因文化差異而產生的整合障礙。如前面所提到的研究結果所示，文化整合是并購當中最有挑戰(zhàn)的一環(huán)。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇任何一方的文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工換位思維，培養(yǎng)雙方經理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標而努力。
在并購僅僅是意向時，人力資源應幫助并購決策者客觀地評價雙方文化的優(yōu)勢和局限性，分析雙方文化差異而可能帶來的整合成本，以及雙方企業(yè)的文化價值交集又是什么。成功的并購通常能夠在文化整合的同時肯定各自企業(yè)過去的成功文化，讓雙方企業(yè)在未來和過去之間找到平衡。過于急進或由于一方過于強勢而導致的否定型文化整合會引發(fā)對新文化的抵觸。
聯(lián)想在并購IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論雙方各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成超越過去，更為強大的文化基礎，并且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理念可以幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加速業(yè)務的整合。
知人善任－挽留啟用被購方的核心人才
并購后被購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。被購企業(yè)在控制權轉移后，可能使其部分員工擔心在新環(huán)境下無法適應或利益受損，管理者擔心在公司被收購后權力會喪失等。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題之一。
企業(yè)在并購前就要明確“人才”是否是本次并購的目的之一，或者核心人才隊伍的挽留將對并購的成功有何影響。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標企業(yè)員工的去留。如果目標企業(yè)人員感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。
人力資源部必須配合并購決策者確定挽留的人才群體，同時制定詳細的人才留任激勵措施。核心人才的挽留激勵方案常常成為收購協(xié)商中雙方關注的焦點。但是，僅有激勵方案是不夠。在激勵支付期結束后，很多核心人員仍然會另謀高就，對并購的長期整合帶來極大的負面影響。所以，核心人才的挽留不僅僅只是通過金錢挽留，而需要更系統(tǒng)的管理，如發(fā)展計劃、內部輪崗、晉升等等獲得這些人員對新企業(yè)的承諾。
并購通常會導致管理團隊構成的調整，如果不能盡快明確新管理團隊，無疑將導致混亂。所以企業(yè)應當迅速行動來避免揣測和流言。最高級領導層應當在完成并購后的第一周到位，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標，并在第一個月里指定第一層的管理團隊。
并購后的藍圖—持續(xù)、透明地溝通
當管理層在高瞻遠矚地規(guī)劃并購后的藍圖時，員工往往考慮的是最實際和最基本的問題：并購將如何影響到他所在的部門、他的個人職業(yè)生涯和他的工作環(huán)境。如何讓員工以平穩(wěn)而積極的心態(tài)去面對變化，唯一的方法是進行有效的溝通。翰威特建議并購企業(yè)的人力資源部在并購意向明確時開始制定貫穿并購全程的溝通計劃：從宣布并購，到交易完成，到企業(yè)合并初期，不同階段的溝通重點是什么，有誰進行溝通，以何種方式進行溝通等等。
持續(xù)的透明的溝通可以幫助降低員工的恐懼和不安全感以穩(wěn)定業(yè)務。同時，這有助于減少員工的慣性效應。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何在新企業(yè)里工作時，這種慣性效應便會發(fā)生，員工們會以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。一旦這種效應形成，再進行溝通，效果會大打折扣。因此，在整合過程早期建立溝通特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
人力資源調查報告15
調查時間：20xx年1月11日---20xx年1月15日
調查地點：沈陽市
調查目的：了解人力資源管理專業(yè)的大學生的就業(yè)情況及就業(yè)時應該考慮的問題 調查內容：沈陽各高校
1.調查概況
隨著企業(yè)競爭升級為人才的競爭，人力資源部門的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場上的明星職業(yè)，想從事人力資源管理的人越來越多，人力資源管理國家職業(yè)資格考試越來越熱。隨著世界經濟的持續(xù)發(fā)展和科學技術的突飛猛進，人力資源管理工作已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工作之一，正在全球范圍內得以迅速發(fā)展。國際一流公司中，人力資源管理已成為最核心的管理技術。 目前人力資源管理人才已被列為我國12類緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源，不少著名企業(yè)開出數十萬年薪，公開招聘人力資源總監(jiān)等。市場經濟就是競爭的經濟，而市場競爭，歸根結底就是人才的競爭。
據調查，人力資源管理專業(yè)學生就職企業(yè)分布于金融保險業(yè)（30％）；信息產業(yè)（13.3％）；咨詢服務業(yè)（16.7％）；快速消費品（16.7％）；電子技術（6.7％）；制藥與生物工程（6.7％）；耐用消費品（輕工、家電、服裝、紡織）10％�？梢娬衅钙髽I(yè)主要集中于金融保險業(yè)、咨詢服務業(yè)、快速消費品行業(yè)等熱門和具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，而傳統(tǒng)產業(yè)如醫(yī)療設備、耐用消費品、電子技術、制藥、生物工程等，依然沒有能夠表現(xiàn)出對人才的較大需求，這些行業(yè)人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來1到2年內，這一基本格局將不會有太大的變化。
2.報告主體
（一）人力資源管理人員的成長階段
在作職業(yè)規(guī)劃以前，應該先了解一下作為一名人力資源管理專業(yè)人士必須經歷的五個階段。
起步階段：從學校畢業(yè)后的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法，建立自己的社會關系和信譽度。大多數人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現(xiàn)實常令他們感到失望，自然也談不上什么可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結經驗教訓，找出自己的優(yōu)勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發(fā)展打下良好的基礎。
成長階段：第二個五----七年，這時候你已經熟悉了一個領域，有一定的專業(yè)水準，不論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創(chuàng)造良好的平臺。此階段對于你的專業(yè)知識必須十分熟悉（屬于知識大補階段），對它的.發(fā)展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業(yè)人際網絡，拓展自己的人脈關系網------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優(yōu)勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。
成熟階段：此階段可能會持續(xù)相當長時間，這要因人而異。你的職位及專業(yè)水準達到或即將達到了你的最高點。事業(yè)基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的減退。
將退休階段：退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了。
現(xiàn)在的社會正處于急速轉型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發(fā)展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個人應在自己的成長階段努力學習，知識領域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。
（二）人力資源管理人員的發(fā)展途徑
最后從現(xiàn)在人力資源管理人士的發(fā)展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發(fā)展道路應該有以下幾個方面：
1、成為知識管理總監(jiān)
2、做培訓師
走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現(xiàn)在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業(yè)生；其次，你曾在世界知名的外資企業(yè)或國有著名的企業(yè)工作過5-8年，且是高管人員(部門經理以上職位)；第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業(yè)績（給某某大企業(yè)做過培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。
3、進入公司決策層
成為管理整個公司行政事務的副總、總監(jiān)、總經理助理等高職，在中國現(xiàn)在這個市場方可有實施你的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃的條件，真正體現(xiàn)作為戰(zhàn)略伙伴關系的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內外部平衡能力（即內部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作，同時銷售業(yè)績較好，反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監(jiān)，往往都是先從銷售做起，有了優(yōu)異的成績后，才逐步走上高級領導崗位，有業(yè)績才是最好的證明。
4、成為管理咨詢師
自己或同朋友成立一家管理咨詢公司，利用自己豐富的管理工作經驗這一優(yōu)勢，對一些企業(yè)進行管理診斷咨詢，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景，剛開始創(chuàng)業(yè)則比較困難。
5、成為人力資源管理某方面的專家
人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、興趣發(fā)展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。
6、成為人才分析師
這是國家近幾年就要實施認可的職業(yè)資格考試，它的出現(xiàn)將是我國人力資源管理逐步開始走向規(guī)范化一個標志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗，并同各人才市場、獵頭公司、著名企業(yè)的人力資源經理/總監(jiān)有良好的合作關系，同時具備較高的學識水平，所以此職業(yè)進入門檻較高，但發(fā)展前景較好。
7、成為獵頭
利用自己各方面的人力資源界的關系，及對企業(yè)欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的專業(yè)獵頭。
8、勞動爭議處理專家和法規(guī)咨詢專家
由于工作關系會經常處理一些企業(yè)人事勞動糾紛，隨著時間的推移，逐漸積累了處理這方面業(yè)務的實踐經驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發(fā)展下去。
9、轉換職業(yè)
現(xiàn)在許多從事HR的人士因各種原因正考慮轉換職業(yè)，謀求新的發(fā)展。人力資源管理的發(fā)展狀況遠沒有達到人們期望值，在單位里出成績較慢，不宜顯現(xiàn)，與其他一些行業(yè)的發(fā)展相比較有一定的滯后性。需要經過一個較長時間的發(fā)展（與市場經濟的發(fā)展水平較低有關），才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產生效果。
3.報告小結
在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開發(fā)與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發(fā)，則成為一項關乎發(fā)展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著企業(yè)的人力資源規(guī)劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓開發(fā)，勞動關系協(xié)調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業(yè)知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發(fā)人力資源并且創(chuàng)造價值。人力資源管理是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制活動的一門學科。它是研究在組織中人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源、挖掘人的潛力、調動人的積極性、提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術。人力資源管理專業(yè)要注重培養(yǎng)的基本目標是：德、智、體全面發(fā)展，掌握國際、國內現(xiàn)代人力資源管理理論、方法，了解人力資源管理最新成就，能熟練運用計算機技術與外語，能實施現(xiàn)代人力資源管理運作（偏重微觀），具有較強的動手能力、知識面廣、適應性強的復合型現(xiàn)代人力資源管理人才。
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