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萬科ＣＨＯ解凍：ＨＲ用戰(zhàn)略眼光看未來
“就象國際歌里唱的那樣：從來沒有救世主……”解凍說，如果你自己沒有做好，就不能怨別人。
1992年10月4日，解凍來到萬科，從一個(gè)普通的部門職員開始做起，主管、經(jīng)理助理、副經(jīng)理、總經(jīng)理、總監(jiān)、集團(tuán)副總，幾乎是一階都沒有落下。也正是一步一腳印的走來，使他對萬科的價(jià)值理念、企業(yè)文化產(chǎn)生了高度的認(rèn)同。在他看來，只有完全把企業(yè)的價(jià)值觀溶匯到自己的血液當(dāng)中，才能真正把事情做好。
“要成為一個(gè)好的HR，我覺得除了自身的職業(yè)道德、職業(yè)素養(yǎng)外，最重要的就是你必須具備戰(zhàn)略的眼光，通過你的專業(yè)工作影響到企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向，使企業(yè)在整個(gè)發(fā)長過程中始終處于領(lǐng)先的地位�！痹谌f科人力資源系統(tǒng)中成長、歷練十多年的解凍認(rèn)為，人力資源工作的重要意義在于通過HR管理者的專業(yè)能力，支持和推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，因此HR部門需要有一個(gè)具有戰(zhàn)略高度的定位。
萬科HR的三個(gè)定位
2000年，萬科開始進(jìn)入一個(gè)高速擴(kuò)張的時(shí)期，在上海、北京、天津、大連等地相繼開設(shè)分公司。人才供應(yīng)的問題也使萬科的人力資源體系面臨著新的挑戰(zhàn)。“對于公司這樣的發(fā)展，我們能不能提供足夠的人力資源，以滿足公司的需求?我們能不能預(yù)見下一階段公司會(huì)在什么地方進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)?如果能夠預(yù)見，那么我們應(yīng)該采取什么樣的措施?”這一系列問題引起了解凍和他的伙伴們的思考和討論。
挑戰(zhàn)中總是孕育著機(jī)會(huì)。在反復(fù)的討論過程中，解凍與同事們將公司的管理層假定成了自己的客戶。既然是客戶就必然會(huì)提出要求，而能夠預(yù)見公司未來的發(fā)展，并為此提前做好人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、管理流程的梳理、文化的維護(hù)與整合，這些則是“客戶”所希望看到的。
“要做到這些，我們就必須對公司的發(fā)展戰(zhàn)略有超前的把握，我們需要改變一些傳統(tǒng)的東西，需要賦予自己一個(gè)新的定位!”很快解凍和他的同伴們就將萬科人力資源系統(tǒng)新的角色定位擺在了董事長王石的桌子上，新的定位包含了三個(gè)方面：1、人力資源部是集團(tuán)公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴;2、人力資源部是企業(yè)內(nèi)部變革的推動(dòng)者;3、人力資源部是方法論的專家。
解凍知道，HR要實(shí)現(xiàn)這三個(gè)定位，某種程度上不僅要靠人力資源部，還需要得到公司最高層的真正認(rèn)同。從專業(yè)角度講，這和公司的文化、老總對HR的認(rèn)識(shí)等因素有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。不過，對此他并不擔(dān)心，因?yàn)楣咀罡邔与m然從沒有明確提出來，但這種需求可能會(huì)潛藏在他們對很多事情的要求上。況且，提出HR的新定位是以公司擴(kuò)張為契機(jī)，與未來集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的，這是非常適時(shí)的。
“這正是我想要的人力資源部，早就應(yīng)該這樣做了!”果然，董事長和集團(tuán)總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)對人力資源部的新定位表示出了一致的肯定和支持。不僅如此，萬科集團(tuán)還賦予HR一項(xiàng)特殊的權(quán)力一票否決權(quán)。在整個(gè)萬科集團(tuán)包括董事長在內(nèi)，只有人力資源總監(jiān)解凍擁有這樣的權(quán)力。如果在開設(shè)新項(xiàng)目時(shí)，人力資源總監(jiān)認(rèn)為沒有與之相匹配人力資源，那么他就可以有權(quán)否決這個(gè)項(xiàng)目。這在解凍的很多同行看來，絕對是一項(xiàng)很讓人羨慕的權(quán)力。
“我沒有覺得這是一種權(quán)力，相反，這是一種壓力!萬科最寶貴的資源還是人，在新項(xiàng)目開發(fā)過程中，如果人的資源跟不上就會(huì)導(dǎo)致管理流程失控，不能形成有效的文化傳導(dǎo)，那么這個(gè)項(xiàng)目肯定也就做不好，員工也會(huì)因培訓(xùn)沒跟上而導(dǎo)致專業(yè)能力不足。這些其實(shí)都是說人力資源系統(tǒng)能不能跟上的問題，所以我理解這個(gè)權(quán)力就是董事長給HR部門的巨大壓力，要求我們提前預(yù)見公司未來發(fā)展，提前做好相應(yīng)的準(zhǔn)備�！苯鈨稣f雖然也曾經(jīng)想到過動(dòng)用這個(gè)權(quán)力，但最終還是一直沒有用，不能因?yàn)槿肆Y源的工作沒跟上就叫停其他部門的工作。
盡管萬科賦予了人力資源部門很高的管理地位，但解凍認(rèn)為HR工作還是“一只腳在現(xiàn)在，一只腳在未來”，日常的事務(wù)性工作同樣要做好。“如果我們忽略了平時(shí)的招募、培訓(xùn)、績效管理等細(xì)節(jié)的工作，員工滿意度會(huì)下降，老板同樣也會(huì)不滿意。”
HR的戰(zhàn)略地位是做出來的
2000年的時(shí)候，“HR要成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略合作伙伴”這一理論才剛剛在國內(nèi)企業(yè)被關(guān)注，而解凍和他的團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)開始進(jìn)入這個(gè)新的角色。不過，新的定位雖然得到了董事長、總經(jīng)理的認(rèn)同，但解凍依然覺得這是“虛”的，必須做出點(diǎn)東西來，才會(huì)真正得到更多人的認(rèn)可。
該怎么做呢?解凍召集同事們討論，要實(shí)現(xiàn)新角色的定位就一定要有前瞻性，也就是說目前應(yīng)該做的事情要能滿足未來公司的戰(zhàn)略需求。比如，公司大規(guī)模擴(kuò)張，需要大量的人員儲(chǔ)備，那么培訓(xùn)工作就需要進(jìn)一步加強(qiáng)，而各地分公司不可能花費(fèi)高額的成本讓每個(gè)員工都來總部培訓(xùn)，因此需要建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，通過IT化的系統(tǒng)推進(jìn)培訓(xùn)的工作;如果儲(chǔ)備速度跟不上，那么就需要通過從合作伙伴、從競爭對手那里挖來成熟的人才來補(bǔ)充�！爱�(dāng)時(shí)，我們推出的‘海盜計(jì)劃’就是這么提出來的，這都是有戰(zhàn)略做指導(dǎo)的�！苯鈨鲎院赖恼f。
接下來要做的就是從戰(zhàn)略層面推動(dòng)績效管理體系的改進(jìn)，因?yàn)檫@對于整個(gè)組織流程有著強(qiáng)烈引導(dǎo)作用。這段時(shí)間里，萬科的人力資源部不但引進(jìn)了很多管理方法和管理工具，并且推行了一些變革措施，比如引進(jìn)平衡記分卡和推行末位淘汰制度。解凍希望通過這一系列前瞻性的工作，慢慢使HR部門的威信、聲譽(yù)樹立起來，讓更多人接受HR作為企業(yè)管理者戰(zhàn)略合作伙伴的定位。
“要改變就必然會(huì)遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常細(xì)致。”解凍認(rèn)為要順利推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的變革，人力資源部門要做大量的準(zhǔn)備工作，要去宣傳，說服大家接受新作法、新觀點(diǎn)，“比如我們上BSC系統(tǒng)的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門就會(huì)認(rèn)為公司更應(yīng)該關(guān)注利潤指標(biāo)，而不是客戶滿意度、員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。這時(shí)候，我們就要去組織研究，如何將BSC這樣原理性的東西漢化、萬科化，然后設(shè)計(jì)好應(yīng)用方案，去做試點(diǎn)，同時(shí)總結(jié)公司發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使財(cái)務(wù)部門知道，單純強(qiáng)調(diào)利潤導(dǎo)向會(huì)導(dǎo)致員工能力下降等不良反應(yīng)。反過頭來，他們接受了也確實(shí)得到了好的應(yīng)用效果，那么他們就自然成為新政策的堅(jiān)定擁護(hù)者�！�
不僅如此，人力資源部成為組織變革的推動(dòng)者，還要增強(qiáng)自身的專業(yè)影響力。在萬科，HR系統(tǒng)為集團(tuán)培養(yǎng)輸出了很多管理干部，他們不僅能做HR工作，還能做總辦、客戶工作、綜合性工作等，這說明他們的素質(zhì)、客戶意識(shí)、戰(zhàn)略眼光是被人們所認(rèn)同的。一個(gè)平臺(tái)，一種語言，到處就都會(huì)有人力資源部門的影響力了。
當(dāng)然，這中間也會(huì)有所反復(fù)，人力資源部則要堅(jiān)持自己的專業(yè)判斷力。“有一次，我在出差突然聽說公司決定把北京和上海兩地分公司的總經(jīng)理對調(diào)，我馬上提出了反對意見，因?yàn)橛X得公司的決定有些倉促和草率，僅僅考慮到的是業(yè)務(wù)上的需要，而從人力資源的角度來說，這樣的做法沒有顧及到當(dāng)事人的感受�？上У氖�，當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)作出了決定，而事后，兩位經(jīng)理人都辭職離開了萬科。”解凍說，自打那次以后，公司每當(dāng)作出重大決策的時(shí)候都會(huì)先詢問一下人力資源部的意見，并且希望人力資源部能夠事先做一些鋪墊性的工作。
當(dāng)別人不斷抱怨平臺(tái)、環(huán)境無法支持HR在企業(yè)內(nèi)部成就更高層次戰(zhàn)略地位的時(shí)候，解凍和他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為萬科的每一步發(fā)展計(jì)劃打好了結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)。解凍說：“HR必須想在老板前面，做在老板前面，如果總被老板追著去工作，那樣就無從談起成為管理者的合作伙伴了!”
尋找千億企業(yè)的管理者
對于萬科未來的發(fā)展，解凍和他的團(tuán)隊(duì)則有著一些新的打算。
“我近期所關(guān)注的三件事情是：首先是一個(gè)千億的公司怎么去管理，由誰來管理，萬科今年已經(jīng)超過100億的營業(yè)額，按照目前的發(fā)展勢頭，很快就會(huì)到達(dá)千億規(guī)模。國內(nèi)雖然有一些公司現(xiàn)在達(dá)到了1000億的營業(yè)額，但他們往往都是資源壟斷型的企業(yè)，對于我們似乎沒有太多管理經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，所以，我要開始培養(yǎng)或者尋找到未來千億萬科的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖�！苯鈨稣f，這是他未來一段時(shí)間的工作重心。
另外兩件讓解凍關(guān)注的事情，一個(gè)是如何使公司完善和堅(jiān)持原來的培養(yǎng)體系，讓基層的有才華、有潛質(zhì)的年輕人不被層層級級的復(fù)雜體系所埋沒，能夠有機(jī)會(huì)脫穎而出;另一個(gè)是萬科在不斷擴(kuò)張過程中，企業(yè)大量兼并收購的同時(shí)如何保持萬科的核心價(jià)值理念，如何調(diào)整企業(yè)的文化使之能夠隨著時(shí)代的進(jìn)步而進(jìn)步。
至于自己未來的職業(yè)追求，解凍表示自己體內(nèi)流淌著的是“萬科牌”鮮血，所以會(huì)長久的作為職業(yè)經(jīng)理人為萬科而工作。未來退居二線的時(shí)候，他會(huì)去創(chuàng)辦萬科大學(xué)，做個(gè)教育者，把自己的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷傳授給后面的萬科人。
解凍簡介： 解凍，男，1965年出生，碩士學(xué)歷，曾于中國深圳彩電總公司深圳RGB電子有限公司工作，1992年加入萬科企業(yè)股份有限公司，1996年任公司人事部經(jīng)理，2000年任公司人力資源部總經(jīng)理，2001年任公司人力資源總監(jiān)兼人力資源部總經(jīng)理，1997年5月起曾作為監(jiān)事會(huì)職工委員會(huì)代表出任公司監(jiān)事。2004年3月任萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理。
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