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騰訊：打造學(xué)習(xí)型組織
騰訊公司一直致力于做最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因此，騰訊把員工視為企業(yè)的第一財(cái)富。騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰就曾表示：“對(duì)于騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的。業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代的。”
為了公司員工發(fā)展工作的進(jìn)一步推行，2007年8月24日，騰訊公司成立了自己的企業(yè)大學(xué)騰訊學(xué)院，負(fù)責(zé)運(yùn)作騰訊員工的培訓(xùn)與發(fā)展工作，從此，騰訊的培訓(xùn)部門從人力資源部下面的一個(gè)培訓(xùn)發(fā)展組轉(zhuǎn)變成與人力資源部平行的二級(jí)部門，騰訊的培訓(xùn)工作也掀開了新的一頁(yè)。
騰訊培訓(xùn)的特點(diǎn)
據(jù)騰訊學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)馬永武介紹，騰訊公司的培訓(xùn)工作主要呈現(xiàn)出以下一些特點(diǎn)：
首先，騰訊是一家發(fā)展速度非常快的公司，2006年財(cái)報(bào)的收入是28億港幣，2007年就達(dá)到38億，而2008年的數(shù)字是71 億，每年的增長(zhǎng)率都非常高。由于企業(yè)的快速成長(zhǎng)，越來越多的經(jīng)理崗位需要新人填補(bǔ)進(jìn)來，這需要對(duì)他們大量的培訓(xùn)工作，而很多經(jīng)理也沒有太多時(shí)間投入到培訓(xùn)中來，特別是由于業(yè)務(wù)的性質(zhì)，很難做到經(jīng)理或者員工長(zhǎng)時(shí)間集中培訓(xùn)。因此，騰訊的培訓(xùn)會(huì)打得很散，每次持續(xù)時(shí)間都不長(zhǎng)。
其次，公司的員工非常年輕，而每年涌入的新人很多。目前，騰訊員工有6000多人左右，平均年齡只有28歲。每年騰訊還會(huì)從大學(xué)校園招聘幾百名應(yīng)屆畢業(yè)生，要讓這些新員工迅速融入公司文化，讓他們盡快地從一個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生成為職業(yè)人，這給培訓(xùn)部門帶來了很大的壓力。
再者，跟很多互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，騰訊強(qiáng)調(diào)開放、自由的企業(yè)文化，公司幾乎沒有什么事情是強(qiáng)制的，因此強(qiáng)制性的培訓(xùn)在騰訊幾乎不存在。在這種情況下，要給員工提供最適合大家、最受大家歡迎的培訓(xùn)。對(duì)培訓(xùn)部門來說是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
三層面的培訓(xùn)體系
馬永武認(rèn)為，培訓(xùn)體系的主要作用是，基于能力素質(zhì)模型先建立培訓(xùn)課程的一個(gè)表，然后，無論是經(jīng)理層還是員工，每半年結(jié)合公司的績(jī)效考核排一次培訓(xùn)計(jì)劃，大家根據(jù)這個(gè)去選課。他說，建體系不難，難的是選到合適課程和建設(shè)好內(nèi)化的課程，把課程體系豐富起來。
為構(gòu)建公司的培訓(xùn)體系，騰訊學(xué)院把服務(wù)對(duì)象分為3個(gè)層面，即員工層面、經(jīng)理人層面和公司層面。根據(jù)這3個(gè)層面的區(qū)分，騰訊公司的整體培訓(xùn)體系見圖表2.
其中最值得一提的是騰訊的新員工培訓(xùn)。新員工的培訓(xùn)有2類，一類是應(yīng)屆畢業(yè)生的培訓(xùn)，公司會(huì)帶他們到外面進(jìn)行10天封閉式的集中培訓(xùn);另一類是社會(huì)各行業(yè)新招員工的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)時(shí)間會(huì)短一些，公司在深圳總部和北京做3天的面授式培訓(xùn)，輔以e-Learning的做法。
除此之外，每個(gè)事業(yè)部自己都還有針對(duì)本部門新員工的培訓(xùn)計(jì)劃，而騰訊學(xué)院會(huì)對(duì)這些事業(yè)部的培訓(xùn)進(jìn)行相應(yīng)支持。另外，騰訊幾乎所有的新員工在進(jìn)入公司后，公司都會(huì)配備一個(gè)老員工做他的導(dǎo)師，在新員工入職后的頭3個(gè)月幫他了解和融入這個(gè)公司;騰訊學(xué)院會(huì)進(jìn)行定期回訪，詢問導(dǎo)師的輔導(dǎo)效果。
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的行動(dòng)學(xué)習(xí)法
根據(jù)人才培養(yǎng)中的“二八原則”(80%的投入用在20%的核心人才身上)，騰訊公司制定了飛龍計(jì)劃，專門針對(duì)儲(chǔ)備干部、部門經(jīng)理級(jí)別人群的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
飛龍計(jì)劃從2006年開始，3年多培訓(xùn)了4期學(xué)員，每一期選幾十位優(yōu)秀人才做未來中層干部的儲(chǔ)備發(fā)展，差不多持續(xù)大約半年時(shí)間。
值得一提的是，行動(dòng)學(xué)習(xí)在飛龍計(jì)劃中得以廣泛應(yīng)用。在馬永武看來，行動(dòng)學(xué)習(xí)分為兩類，一類是基于問題解決的行動(dòng)學(xué)習(xí)，另一類是基于人才發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的行動(dòng)學(xué)習(xí)，騰訊的探索更多是基于后者�！拔覀冡槍�(duì)固定的人群，去尋找合適的問題加以解決，其主要的目的不在于他最后出來的數(shù)字和結(jié)果，而是看他在這個(gè)過程中得到的領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。”馬永武說。
通過幾年的實(shí)踐，馬永武總結(jié)出了騰訊行動(dòng)學(xué)習(xí)順利推行的幾個(gè)關(guān)鍵要素：
第一，合適的選題。行動(dòng)學(xué)習(xí)的問題不能大也不能太小，太大了，行動(dòng)小組一年兩年都結(jié)不了這個(gè)題，這樣公司沒法進(jìn)行控制，太小了則起不到鍛煉的目的。
再者，問題的選擇要看跟業(yè)務(wù)的相關(guān)性有多強(qiáng)。據(jù)馬永武介紹，最初他們根據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容做了幾個(gè)題，比方說做公司或者部門的戰(zhàn)略分析，研究公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的原因，但題目好像都太大。后來的做法是，培訓(xùn)部門去向每一個(gè)高管征集他現(xiàn)在業(yè)務(wù)中最關(guān)心的話題，然后培訓(xùn)部門再?gòu)倪@里面篩選。然而在行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，選題上也需要注意：既要考察他對(duì)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的熟悉程度，也需要考察領(lǐng)導(dǎo)力、視野和邏輯分析能力，而是。所以，騰訊學(xué)院現(xiàn)在找的題有跟公司業(yè)務(wù)相關(guān)的，但也有跟公司管理相關(guān)的問題，比如BU的業(yè)務(wù)流程里哪些有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)如何控制等。
第二，小組的結(jié)構(gòu)。小組究竟是把一個(gè)部門的人放在一起，還是把不同部門的人打散了放在一起?這點(diǎn)對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的成敗起著非常關(guān)鍵的作用。此外，學(xué)習(xí)風(fēng)格和社會(huì)屬性的匹配也很有講究。
第三，高層的參與。騰訊行動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)業(yè)的時(shí)候，老板的重視讓學(xué)員的參與度很高。由于騰訊的行動(dòng)學(xué)習(xí)不是基于問題解決的，小組成員最后沒有那么彰顯的成績(jī)，所以造成他們有的時(shí)候不夠盡力。解決這一問題只有靠高層的大力參與。
第四，助教的催化。以前，騰訊的飛龍計(jì)劃班都配備2個(gè)班主任，而現(xiàn)在的改進(jìn)做法是，讓每個(gè)組都有一個(gè)催化師。騰訊請(qǐng)了幾個(gè)不同的專家來給這些催化師做培訓(xùn)，讓他們促使小組成員按著進(jìn)度執(zhí)行，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給小組成員提建議，這些對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的效果都有很大的幫助。
除了對(duì)管理序列人員的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)外，騰訊對(duì)專業(yè)序列發(fā)展通道人員的培訓(xùn)也非常重視。比如騰訊的研發(fā)技術(shù)人員占到公司總?cè)藬?shù)的6070%，他們很多人不是經(jīng)理，但在公司也發(fā)揮著骨干作用。針對(duì)技術(shù)和開發(fā)人員，騰訊推出了攀登計(jì)劃，針對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理制定了大雁計(jì)劃，這些計(jì)劃都是以飛龍計(jì)劃為模板做出來的。
建設(shè)學(xué)習(xí)型組織
除了單純的培訓(xùn)之外，騰訊還推出了一系列的活動(dòng)和措施。首先，公司上馬了e-Learning系統(tǒng)，另外還推出了一個(gè)知識(shí)管理的科研平臺(tái)。在e-Learning系統(tǒng)的建設(shè)中，騰訊最看重的是內(nèi)容的建設(shè)。從2008年下半年開始，馬永武的主要精力就投入在e-Learning系統(tǒng)的內(nèi)容建設(shè)上。e-Learning系統(tǒng)課程的一小部分是購(gòu)買的標(biāo)準(zhǔn)課程;除此之外，騰訊跟供應(yīng)商合作，公司提供一些素材，由供應(yīng)商幫助公司編成課程，然后公司再派自己的內(nèi)部講師去講;最后，騰訊的創(chuàng)始人馬化騰也會(huì)跟員工通過e-Learning系統(tǒng)做一些專業(yè)上的分享。
另外，騰訊學(xué)院跟公司研發(fā)管理部還做了一個(gè)“騰訊大講堂”的項(xiàng)目，騰訊大講堂于每個(gè)星期二的下午進(jìn)行，定期邀請(qǐng)公司內(nèi)部的員工上去講公司某一項(xiàng)產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品中的一些體會(huì)以及公司產(chǎn)品研發(fā)的歷史。騰訊學(xué)院會(huì)把宣講過程錄制下來，做成課件放到我們的e-Learning系統(tǒng)上。騰訊一年會(huì)做 40多次這樣的活動(dòng)。
為了鼓勵(lì)大家參加e-Learning，2008年8月份，騰訊學(xué)院還推出了名為“我分享，我驕傲”的活動(dòng)，鼓勵(lì)全公司的員工上傳手中的資料、文件、課件、推薦的網(wǎng)站、文章等。公司有幾百名員工參加，推出來了上千份文件，排名第一的課件被下載和點(diǎn)擊的量達(dá)到1000多人次。此外，針對(duì)騰訊新入職的大學(xué)畢業(yè)生，公司也推出活動(dòng)，選了十幾個(gè)在公司成長(zhǎng)很快的優(yōu)秀畢業(yè)生，讓他們寫了一些小文章，每篇都不超過1張A4紙，組成了一組文章，叫“騰訊人生”。公司的高管看了以后很有感觸，還寫了感想，放在e-Learning系統(tǒng)上，向全公司推薦，后來這項(xiàng)活動(dòng)在公司，尤其是新員工當(dāng)中取得了良好的效果。
“騰訊構(gòu)建一整套培訓(xùn)體系的最終目的，就是為了建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的學(xué)習(xí)型組織。”馬永武說。
來源：培訓(xùn)
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