薪酬福利 績效薪酬的體現(xiàn)方式

　　薪酬福利 績效薪酬的體現(xiàn)方式

　　績效薪酬制度正在眾多企業(yè)得以實(shí)施，這固然因是可喜可賀之事，但不容忽視的一個問題是績效薪酬方案在設(shè)計(jì)時極可能出現(xiàn)偏差。舉一個目前最為常見的問題為例：績效薪酬究竟應(yīng)做加法還是減法?

　　【案例一】某培訓(xùn)公司對員工實(shí)施績效掛鉤的薪酬方案。

　　最早實(shí)施的第一種方案是基薪+獎勵的模式。具體而言，基薪約為1500～2000元，員工每月招商數(shù)指標(biāo)為30家客戶;超過指標(biāo)，按每家客戶獎勵50元的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎勵;如果達(dá)不到30家，則無獎勵也不扣薪。

　　為激發(fā)員工的積極性，該公司管理層后又推出第二種績效薪酬方案，即低基薪+高提成。具體而言，基薪一律降為500元，另外，員工每招商一家客戶，獎勵100元，上不封頂。

　　試問，上述兩種方案孰優(yōu)孰劣?

　　【分析】

　　按第一種方案，如果員工的招商數(shù)達(dá)到30家客戶，則其總收入為1500-2000元;如果達(dá)到40家客戶，則其收入大致在2000-2500元。也就是說，如果員工的招商數(shù)達(dá)不到30家客戶，則只能得到基薪數(shù)即1500-2000元。這一方案的"弊端"在于，通常情況下，水準(zhǔn)較低或初入此行的員工更關(guān)注薪數(shù)，并可能由此而降低爭取更多客戶數(shù)的"進(jìn)取心"。

　　第二種方案，如果員工招商數(shù)達(dá)到30家客戶，由其收入為500元+3000元=3500元，這就比第一種方案的收入增加了許多;假如招商數(shù)達(dá)到40家，這應(yīng)說是頗誘人的數(shù)字了。但問題的癥結(jié)在于，如果員工的招商數(shù)達(dá)不到30家客戶，那么，或者是員工招商數(shù)在10--15家客戶之間，則其收入基本與第一種方案持平;或者員工的招商能力只能做到5家客戶，則問題凸現(xiàn)，即員工收入只有1000元。

　　總的看來，第二種方案似乎更突出"優(yōu)勝劣汰"的特點(diǎn)，但也隱藏著許多問題，比如可變薪酬部分易受諸多外部因素的影響，一是推廣項(xiàng)目本身的影響，;二是外界接受程度的影響;三是受定價策略的影響;四是受培訓(xùn)師資因素的影響。因此，不能簡單也對上述二種方案做出孰優(yōu)孰劣的結(jié)論。

　　其實(shí)，企業(yè)在轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時，也給自身帶來了更多的風(fēng)險(xiǎn)。比如，員工流失的原因，即可能是外部因素導(dǎo)致其業(yè)績不佳和收入不高，也可能是員工自我感覺良好而欲另謀高就或自行創(chuàng)業(yè)�？傊�，仔細(xì)研究上述案例之后便可發(fā)現(xiàn)，任何一種薪酬均存在一個平衡點(diǎn)，作用就在于顯現(xiàn)你能招到什么層次的人才：500元-1500元底薪的差距就表現(xiàn)在起始階段的人才檔次。

　　績效薪酬方案制定過程中的另一個麻煩問題是及格線的設(shè)定。試看下例：

　　【案例二】

　　某單位舉行TQM活動月。在實(shí)行QC活動中，要求次品率控制在3%以下�，F(xiàn)在的問題是部分員工的次品率為1%，部分員工次品率為2%，還有部分員工次品率為2.5%。那么，對這三部分員工該如何分別獎勵?

　　這是一個績效及格線的典型案例，也是績效薪酬方案設(shè)計(jì)中的難點(diǎn)。有興趣的讀者不妨自行研究一下。

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