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銷(xiāo)售主管任職報(bào)告
隨著社會(huì)一步步向前發(fā)展，報(bào)告十分的重要，要注意報(bào)告在寫(xiě)作時(shí)具有一定的格式。寫(xiě)起報(bào)告來(lái)就毫無(wú)頭緒？以下是小編為大家收集的銷(xiāo)售主管任職報(bào)告，希望對(duì)大家有所幫助。
銷(xiāo)售主管任職報(bào)告1
一、財(cái)務(wù)核算模式控制。
總部對(duì)銷(xiāo)售分公司會(huì)計(jì)核算控制模式可以分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式。
1、獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式基本特征：各分公司獨(dú)立核算、向總部報(bào)告在一定時(shí)期內(nèi)分公司利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，編制損益財(cái)務(wù)報(bào)表。獨(dú)立核算模式多適用于以分公司利潤(rùn)最大化為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
2、非獨(dú)立核算模式。非獨(dú)立核算的基本特征：銷(xiāo)售分公司不核算利潤(rùn)。非獨(dú)立核算模式多適用于以直接的費(fèi)用控制為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
總部通過(guò)對(duì)分公司財(cái)務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、組織控制
組織控制的主要職能是對(duì)組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷(xiāo)售分公司組織控制分為對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的管理控制和分公司財(cái)務(wù)部門(mén)與分公司與其他職能部門(mén)之間的運(yùn)行機(jī)制控制。
1、財(cái)務(wù)人員控制。銷(xiāo)售分公司財(cái)務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。
本地化模式。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他財(cái)會(huì)人員均屬于分公司編制，大多在分公司當(dāng)?shù)卣衅�，其工資及人事關(guān)系均在分公司。
委派模式。委派模式是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算及綜合統(tǒng)計(jì)體系等方面對(duì)總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。
兩種不同的財(cái)務(wù)人員管理模式，總部對(duì)分公司管理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷(xiāo)售結(jié)算特點(diǎn)、分公司權(quán)責(zé)大小、費(fèi)用成本高低等因素考慮分公司財(cái)務(wù)人員管理模式，以實(shí)現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。
2、分公司財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)之間的運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)之間的運(yùn)行機(jī)制也是組織控制的重要內(nèi)容。建立健全組織運(yùn)行機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運(yùn)行機(jī)制有：
1、授權(quán)制約機(jī)制。分公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍，職責(zé)上相互制約，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、商品出庫(kù)銷(xiāo)售、返利確認(rèn)、銷(xiāo)售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)施連簽制度。分公司所有財(cái)會(huì)人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍耍止矩?fù)責(zé)人無(wú)權(quán)任命或解聘財(cái)務(wù)人員，增強(qiáng)分公司財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，以利于分公司財(cái)務(wù)對(duì)總部控制政策的獨(dú)立執(zhí)行。
2、責(zé)任與監(jiān)督機(jī)制。建立實(shí)物、資金安全保全第一責(zé)任人制度。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為實(shí)物、資金安全、完整的第一責(zé)任人，出現(xiàn)問(wèn)題，分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，加大分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動(dòng)性。建立應(yīng)收帳款第一責(zé)任制度，銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售人員對(duì)應(yīng)收帳款負(fù)有第一責(zé)任，加強(qiáng)銷(xiāo)售人員對(duì)應(yīng)收帳款的責(zé)任。
3、人員風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。推行分公司人員經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制度，分公司人員因過(guò)失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有連帶賠償責(zé)任，以加強(qiáng)分公司人員的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任意識(shí)。
三、預(yù)算控制
預(yù)算控制也是廣泛運(yùn)用于分公司的財(cái)務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實(shí)施、考核評(píng)價(jià)三個(gè)階段。
1、預(yù)算制定。銷(xiāo)售預(yù)算與費(fèi)用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。
銷(xiāo)售預(yù)算制定。公司在確定銷(xiāo)售計(jì)劃時(shí)要符合實(shí)際，對(duì)銷(xiāo)售人員下達(dá)銷(xiāo)售指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)，切忌主觀臆斷，脫離實(shí)際將指標(biāo)定得過(guò)高而嚴(yán)重挫傷銷(xiāo)售人員的積極性。
費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔(dān)的.能力后安排分公司費(fèi)用預(yù)算；銷(xiāo)售百分比法，以一個(gè)特定的銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額的百分比來(lái)安排銷(xiāo)售費(fèi)用；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法，公司按競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大致費(fèi)用來(lái)決定自己的費(fèi)用預(yù)算；目標(biāo)任務(wù)法，公司或營(yíng)銷(xiāo)人員首先要明確自己的特定的目標(biāo)，確達(dá)到這一目標(biāo)所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費(fèi)用，來(lái)決定費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算是公司資源的配置過(guò)程，無(wú)論采用何種費(fèi)用預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。
2、實(shí)施控制與考核評(píng)價(jià)。
分公司財(cái)務(wù)應(yīng)積極對(duì)歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制，并及時(shí)提供給總部預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，總部也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確�？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。
四、稽核控制
稽核包括稽查核對(duì)。稽查主要是審計(jì)，核對(duì)包括日常數(shù)據(jù)核對(duì)和定期對(duì)帳。
1、審計(jì)�？偛繉�(duì)分公司定期或不定期的審計(jì)檢查，重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分公司運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題。審計(jì)制度可以促進(jìn)分公司準(zhǔn)確貫徹總部的財(cái)務(wù)控制政策，防止其走樣。
2、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告。通過(guò)建立每日商品進(jìn)銷(xiāo)存報(bào)告和資金回籠報(bào)告制度，使用ERP、NOTES等遠(yuǎn)程信息管理工具，使分公司每日銷(xiāo)售數(shù)據(jù)及資金信息及時(shí)準(zhǔn)確傳遞到總部，保證總部對(duì)信息的需求及對(duì)銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售活動(dòng)的適時(shí)監(jiān)控。
3、定期財(cái)務(wù)對(duì)帳。
總部與分公司定期對(duì)帳。總部應(yīng)定期與分公司核對(duì)資金帳、會(huì)計(jì)科目帳、實(shí)物帳等帳目，特別是加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付項(xiàng)目的審核，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異和差錯(cuò)，發(fā)現(xiàn)分公司存在的問(wèn)題。
分公司財(cái)務(wù)要形成與經(jīng)銷(xiāo)商定期對(duì)帳的制度。因產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨；或因客戶(hù)返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷(xiāo)售推廣費(fèi)用抵貨款等原因會(huì)給應(yīng)收帳款的管理帶來(lái)困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對(duì)帳制度，避免雙方財(cái)務(wù)上的差距越來(lái)越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象。
五、“收支兩條線”與收入財(cái)務(wù)控制
1、普遍實(shí)施“收支兩條線”原則。在分公司設(shè)立貨款專(zhuān)戶(hù)，分公司貨款帳戶(hù)只收不支，收入資金一律匯入專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)，并通過(guò)總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。
2、在分公司推行使用POS機(jī)收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機(jī)制。
銷(xiāo)售主管任職報(bào)告2
針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部的工作職能，我們制訂了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部××年工作思路，現(xiàn)在向大家作一個(gè)匯報(bào)：
一、建立酒店?duì)I銷(xiāo)公關(guān)通訊聯(lián)絡(luò)網(wǎng)
今年重點(diǎn)工作之一建立完善的客戶(hù)檔案，對(duì)賓客按簽單重點(diǎn)客戶(hù)，會(huì)議接待客戶(hù)，有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?hù)等進(jìn)行分類(lèi)建檔，詳細(xì)記錄客戶(hù)的所在單位，聯(lián)系人姓名，地址，全年消費(fèi)金額及給該單位的折扣等，建立與保持同政府機(jī)關(guān)團(tuán)體，各企事業(yè)單位，商人知名人士，企業(yè)家等重要客戶(hù)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，為了鞏固老客戶(hù)和發(fā)展新客戶(hù)，除了日常定期和不定期對(duì)客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售訪問(wèn)外，在年終歲末或重大節(jié)假日及客戶(hù)的生日，通過(guò)電話、發(fā)送信息等平臺(tái)為客戶(hù)送去我們的祝福。今年計(jì)劃在適當(dāng)時(shí)期召開(kāi)次大型客戶(hù)答謝聯(lián)絡(luò)會(huì)，以加強(qiáng)與客戶(hù)的感情交流，聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)。
二、開(kāi)拓創(chuàng)新，建立靈活的激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制。開(kāi)拓市場(chǎng)，爭(zhēng)取客源
今年?duì)I銷(xiāo)部將配合酒店整體新的營(yíng)銷(xiāo)體制，重新制訂完善××年市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售任務(wù)計(jì)劃及業(yè)績(jī)考核管理實(shí)施細(xì)則，提高營(yíng)銷(xiāo)代表的工資待遇，激發(fā)、調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。營(yíng)銷(xiāo)代表實(shí)行工作日記志，每工作日必須完成拜訪兩戶(hù)新客戶(hù)，三戶(hù)老客戶(hù)，四個(gè)聯(lián)絡(luò)電話的二、三、四工作步驟，以月度營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)完成情況及工作日記志綜合考核營(yíng)銷(xiāo)代表。督促營(yíng)銷(xiāo)代表，通過(guò)各種方式爭(zhēng)取團(tuán)體和散客客戶(hù)，穩(wěn)定老客戶(hù)，發(fā)展新客戶(hù)，并在拜訪中及時(shí)了解收集賓客意見(jiàn)及建議，反饋給有關(guān)部門(mén)及總經(jīng)理室。
強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，將部門(mén)經(jīng)理及營(yíng)銷(xiāo)代表的工薪發(fā)放與整個(gè)部門(mén)總?cè)蝿?wù)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)互相合作，互相幫助，營(yíng)造一個(gè)和諧、積極的`工作團(tuán)體。
三、熱情接待，服務(wù)周到
接待團(tuán)體、會(huì)議、客戶(hù)，要做到全程跟蹤服務(wù)，“全天侯”服務(wù)，注意服務(wù)形象和儀表，熱情周到，針對(duì)各類(lèi)賓客進(jìn)行特殊和有針對(duì)，最大限度滿足賓客的精神和物質(zhì)需求。制作會(huì)務(wù)活動(dòng)調(diào)查表，向客戶(hù)征求意見(jiàn)，了解客戶(hù)的需求，及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)方案。
四、做好市場(chǎng)調(diào)查及促銷(xiāo)活動(dòng)策劃
經(jīng)常組織部門(mén)有關(guān)人員收集，了解旅游業(yè)，賓館，酒店及其相應(yīng)行業(yè)的信息，掌握其經(jīng)營(yíng)管理和接待服務(wù)動(dòng)向，為酒店總經(jīng)理室提供全面，真實(shí)，及時(shí)的信息，以便制定營(yíng)銷(xiāo)決策和靈活的推銷(xiāo)方案。
五、密切合作，主動(dòng)協(xié)調(diào)
與酒店其他部門(mén)接好業(yè)務(wù)結(jié)合工作，密切配合，根據(jù)賓客的需求，主動(dòng)與酒店其他部門(mén)密切聯(lián)系，互相配合，充分發(fā)揮酒店整體營(yíng)銷(xiāo)活力，創(chuàng)造最佳效益。
加強(qiáng)與有關(guān)宣傳新聞媒介等單位的關(guān)系，充分利多種廣告形式推薦酒店，宣傳酒店，努力提高酒店知名度，爭(zhēng)取這些公眾單位對(duì)酒店工作的支持和合作。
×年，營(yíng)銷(xiāo)部將在酒店領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，努力完成全年銷(xiāo)售任務(wù)，開(kāi)拓創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)拼搏，創(chuàng)造營(yíng)銷(xiāo)部的新形象、新境界。
銷(xiāo)售主管任職報(bào)告3
一、財(cái)務(wù)核算模式控制。
總部對(duì)銷(xiāo)售分公司會(huì)計(jì)核算控制模式可以分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式。
1、獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式基本特征：各分公司獨(dú)立核算、向總部報(bào)告在一定時(shí)期內(nèi)分公司利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，編制損益財(cái)務(wù)報(bào)表。獨(dú)立核算模式多適用于以分公司利潤(rùn)最大化為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
2、非獨(dú)立核算模式。非獨(dú)立核算的基本特征：銷(xiāo)售分公司不核算利潤(rùn)。非獨(dú)立核算模式多適用于以直接的費(fèi)用控制為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
總部通過(guò)對(duì)分公司財(cái)務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、組織控制
組織控制的主要職能是對(duì)組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷(xiāo)售分公司組織控制分為對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的管理控制和分公司財(cái)務(wù)部門(mén)與分公司與其他職能部門(mén)之間的運(yùn)行機(jī)制控制。
1、財(cái)務(wù)人員控制。銷(xiāo)售分公司財(cái)務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。
本地化模式。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他財(cái)會(huì)人員均屬于分公司編制，大多在分公司當(dāng)?shù)卣衅�，其工資及人事關(guān)系均在分公司。
委派模式。委派模式是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算及綜合統(tǒng)計(jì)體系等方面對(duì)總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。
兩種不同的財(cái)務(wù)人員管理模式，總部對(duì)分公司管理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷(xiāo)售結(jié)算特點(diǎn)、分公司權(quán)責(zé)大小、費(fèi)用成本高低等因素考慮分公司財(cái)務(wù)人員管理模式，以實(shí)現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。
2、分公司財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)之間的運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)之間的運(yùn)行機(jī)制也是組織控制的重要內(nèi)容。建立健全組織運(yùn)行機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運(yùn)行機(jī)制有：
1、授權(quán)制約機(jī)制。分公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍，職責(zé)上相互制約，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、商品出庫(kù)銷(xiāo)售、返利確認(rèn)、銷(xiāo)售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)施連簽制度。分公司所有財(cái)會(huì)人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍�，分公司�?fù)責(zé)人無(wú)權(quán)任命或解聘財(cái)務(wù)人員，增強(qiáng)分公司財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，以利于分公司財(cái)務(wù)對(duì)總部控制政策的獨(dú)立執(zhí)行。
2、責(zé)任與監(jiān)督機(jī)制。建立實(shí)物、資金安全保全第一責(zé)任人制度。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為實(shí)物、資金安全、完整的第一責(zé)任人，出現(xiàn)問(wèn)題，分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，加大分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動(dòng)性。建立應(yīng)收帳款第一責(zé)任制度，銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售人員對(duì)應(yīng)收帳款負(fù)有第一責(zé)任，加強(qiáng)銷(xiāo)售人員對(duì)應(yīng)收帳款的責(zé)任。
3、人員風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。推行分公司人員經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制度，分公司人員因過(guò)失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有連帶賠償責(zé)任，以加強(qiáng)分公司人員的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任意識(shí)。
三、預(yù)算控制
預(yù)算控制也是廣泛運(yùn)用于分公司的財(cái)務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實(shí)施、考核評(píng)價(jià)三個(gè)階段。
1、預(yù)算制定。銷(xiāo)售預(yù)算與費(fèi)用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。
銷(xiāo)售預(yù)算制定。公司在確定銷(xiāo)售計(jì)劃時(shí)要符合實(shí)際，對(duì)銷(xiāo)售人員下達(dá)銷(xiāo)售指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)，切忌主觀臆斷，脫離實(shí)際將指標(biāo)定得過(guò)高而嚴(yán)重挫傷銷(xiāo)售人員的積極性。
費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔(dān)的能力后安排分公司費(fèi)用預(yù)算；銷(xiāo)售百分比法，以一個(gè)特定的銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額的百分比來(lái)安排銷(xiāo)售費(fèi)用；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法，公司按競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大致費(fèi)用來(lái)決定自己的費(fèi)用預(yù)算；目標(biāo)任務(wù)法，公司或營(yíng)銷(xiāo)人員首先要明確自己的特定的目標(biāo)，確達(dá)到這一目標(biāo)所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費(fèi)用，來(lái)決定費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算是公司資源的配置過(guò)程，無(wú)論采用何種費(fèi)用預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。
2、實(shí)施控制與考核評(píng)價(jià)。
分公司財(cái)務(wù)應(yīng)積極對(duì)歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制，并及時(shí)提供給總部預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，總部也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。
四、稽核控制
稽核包括稽查核對(duì)。稽查主要是審計(jì)，核對(duì)包括日常數(shù)據(jù)核對(duì)和定期對(duì)帳。
1、審計(jì)�？偛繉�(duì)分公司定期或不定期的審計(jì)檢查，重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分公司運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題。審計(jì)制度可以促進(jìn)分公司準(zhǔn)確貫徹總部的財(cái)務(wù)控制政策，防止其走樣。
2、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告。通過(guò)建立每日商品進(jìn)銷(xiāo)存報(bào)告和資金回籠報(bào)告制度，使用erp、notes等遠(yuǎn)程信息管理工具，使分公司每日銷(xiāo)售數(shù)據(jù)及資金信息及時(shí)準(zhǔn)確傳遞到總部，保證總部對(duì)信息的需求及對(duì)銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售活動(dòng)的適時(shí)監(jiān)控。
3、定期財(cái)務(wù)對(duì)帳。
總部與分公司定期對(duì)帳。總部應(yīng)定期與分公司核對(duì)資金帳、會(huì)計(jì)科目帳、實(shí)物帳等帳目，特別是加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付項(xiàng)目的審核，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異和差錯(cuò)，發(fā)現(xiàn)分公司存在的問(wèn)題。
分公司財(cái)務(wù)要形成與經(jīng)銷(xiāo)商定期對(duì)帳的制度。因產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨；或因客戶(hù)返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷(xiāo)售推廣費(fèi)用抵貨款等原因會(huì)給應(yīng)收帳款的管理帶來(lái)困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的.對(duì)帳制度，避免雙方財(cái)務(wù)上的差距越來(lái)越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象。
五、“收支兩條線”與收入財(cái)務(wù)控制
1、普遍實(shí)施“收支兩條線”原則。在分公司設(shè)立貨款專(zhuān)戶(hù)，分公司貨款帳戶(hù)只收不支，收入資金一律匯入專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)，并通過(guò)總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。
2、在分公司推行使用pos機(jī)收款等禁止業(yè)務(wù)人員經(jīng)手貨款的貨款管理機(jī)制。
3、制作資金日?qǐng)?bào)表并上報(bào)公司總部。資金日?qǐng)?bào)反映當(dāng)日銷(xiāo)售收入、當(dāng)日收款金額、應(yīng)收金額，累計(jì)當(dāng)月銷(xiāo)售收入、累計(jì)收款金額、累計(jì)應(yīng)收等銷(xiāo)售數(shù)據(jù)信息。
4、加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理，保障資金安全。實(shí)行“誰(shuí)銷(xiāo)誰(shuí)收”原則，即誰(shuí)對(duì)外承擔(dān)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，以及誰(shuí)簽定合同，由誰(shuí)負(fù)責(zé)貨款回收；防止內(nèi)外結(jié)合，將貨款私吞�？刂瓢l(fā)貨節(jié)奏，降低應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，建立經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存的動(dòng)態(tài)掌握，采用“多批少量”的方法控制應(yīng)收帳款。實(shí)行通路促銷(xiāo)政策，可以有效地降低廠家的應(yīng)收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點(diǎn)大客戶(hù)降低應(yīng)收帳款也是有效的方法。加強(qiáng)鋪貨控制，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商建立嚴(yán)格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機(jī)制，設(shè)立鋪貨資金占用評(píng)價(jià)體系，使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個(gè)合理的水平；設(shè)立鋪貨擔(dān)保制，經(jīng)銷(xiāo)商在交納一定現(xiàn)金擔(dān)保金的基礎(chǔ)上，給予經(jīng)銷(xiāo)商一定金額的鋪底，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，通常一些公司要求分公司負(fù)責(zé)人或其他責(zé)任人為經(jīng)銷(xiāo)商共同擔(dān)保。
5、通過(guò)選擇合理結(jié)算方式規(guī)避應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)。比如選擇銀行承兌結(jié)算方式，既給經(jīng)銷(xiāo)商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。
6、貨款結(jié)算盡量通過(guò)金融部門(mén)進(jìn)行，不用或盡量少用現(xiàn)金結(jié)算。對(duì)于以現(xiàn)金結(jié)算的，要謹(jǐn)慎，以防銷(xiāo)售人員挪作他用或用于個(gè)人揮霍；對(duì)于大額的現(xiàn)金銷(xiāo)售，可以派分公司出納和銷(xiāo)售人員一同前往收款。
六、價(jià)格管理財(cái)務(wù)控制
穩(wěn)定有序的價(jià)格政策是公司市場(chǎng)操作的關(guān)鍵，銷(xiāo)售過(guò)程中價(jià)格體系混亂，就可能擾亂整個(gè)市場(chǎng)秩序，影響產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也是形成竄貨、分公司人員舞弊的重要因素。重要的價(jià)格監(jiān)控措施有：
1、建立價(jià)格信息庫(kù)，及時(shí)收集本公司產(chǎn)品價(jià)格信息，監(jiān)督分公司和經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點(diǎn)：分公司或經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)外批發(fā)價(jià)是否低于或高于總部規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價(jià)；經(jīng)銷(xiāo)商零售標(biāo)價(jià)是否低于或高于總部的建議零售價(jià)；分公司或經(jīng)銷(xiāo)商是否有在公眾媒體上未經(jīng)總部批準(zhǔn)的非正常價(jià)格信息。
3、竄貨財(cái)務(wù)控制主要措施：分公司財(cái)務(wù)建立銷(xiāo)售臺(tái)帳，詳細(xì)記錄發(fā)出商品的機(jī)號(hào)和發(fā)給單位；對(duì)產(chǎn)品實(shí)行產(chǎn)品代碼制，給每個(gè)產(chǎn)品編上一個(gè)唯一的號(hào)碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，便于對(duì)竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)；分公司要及時(shí)搜集反映其他地區(qū)以低價(jià)沖擊本地區(qū)市場(chǎng)的情況并提供確鑿依據(jù)。
七、特殊費(fèi)用項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)控制
返利、補(bǔ)差控制
在返利、補(bǔ)差過(guò)程中，最容易出現(xiàn)的舞弊行為有：營(yíng)銷(xiāo)人員將對(duì)不同經(jīng)銷(xiāo)商出貨拼湊到一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商戶(hù)上，以達(dá)到單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商量大多返利而中飽私囊的目的；經(jīng)銷(xiāo)商或經(jīng)銷(xiāo)商與銷(xiāo)售人員勾結(jié)多報(bào)庫(kù)存數(shù)量從而虛增補(bǔ)差金額。
補(bǔ)差、返利過(guò)程重點(diǎn)控制對(duì)象為經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存數(shù)量和各經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際購(gòu)貨數(shù)量。因此，財(cái)務(wù)應(yīng)建立健全銷(xiāo)售明細(xì)帳，對(duì)每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商購(gòu)貨設(shè)置明細(xì)，總部應(yīng)監(jiān)督檢查分公司銷(xiāo)售明細(xì)帳目設(shè)置情況，以真實(shí)準(zhǔn)確及時(shí)反映經(jīng)銷(xiāo)商在一定時(shí)期的購(gòu)貨數(shù)量。對(duì)于補(bǔ)差控制，則需要建立健全經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存明細(xì)帳，有條件的分公司，可以在補(bǔ)差政策執(zhí)行時(shí)點(diǎn)時(shí)到經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)地盤(pán)點(diǎn)。返利、補(bǔ)差款項(xiàng)操作上，盡量采用抵減經(jīng)銷(xiāo)商貨款的方式，減少現(xiàn)金支付返利補(bǔ)差款，防止從中舞弊。
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