績效考核與績效管理

基本資料

內(nèi)容簡介

本書作為修訂版，與第1版相比，內(nèi)容更全面，模塊更清晰，更易于學(xué)習(xí)掌握，更有助于讀者深入理解績效管理的理念，真正建立系統(tǒng)有效的績效管理體系。

作者簡介

付亞和，中國人力資源管理學(xué)科的創(chuàng)始學(xué)者之一，曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院人力資源管理系主任，勞動人事學(xué)院副院長，人力資源管理開發(fā)與評價(jià)中心主任，連續(xù)多年被評為人民大學(xué)最受歡迎的老師，以實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富稱著于人力資源管理領(lǐng)域。在國內(nèi)首先講授人力資源管理、工作分析、企業(yè)薪酬管理、管理技能評價(jià)與開發(fā)等課程，是國家211工程人力資源管理課題負(fù)責(zé)人，并為80余家企業(yè)提供顧問和人力資源管理咨詢服務(wù)。

圖書目錄

第1篇 績效管理的思想革命

第1章 反思績效考核

1.1 什么是績效

1.2 什么是績效考核

1.3 績效考核的應(yīng)用與不足

案例分析 通用電氣考核要有利于員工成長

第2章 擁抱績效管理

2.1 績效管理概述

2.2 績效管理的意義

2.3 打造閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)

案例分析 摩托羅拉的績效管理

第2篇 績效管理的體系框架

第3章 績效管理的基本流程

3.1 績效管理的流程

3.2 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合

第4章 績效計(jì)劃與指標(biāo)體系的構(gòu)建

4.1 績效計(jì)劃

4.2 構(gòu)建績效指標(biāo)體系

案例分析 A公司的考核怎么了

第5章 績效形成的過程控制

5.1 績效管理過程控制的重要性與存在的誤區(qū)

5.2 如何對績效形成的過程進(jìn)行有效控制

案例分析 盛強(qiáng)公司員工的績效“悶包”

第6章 績效考核與評價(jià)

6.1 績效考核技術(shù)

6.2 績效考核中的常見問題

6.3 提高績效考核的有效性

案例分析 松下電器的“五力考核”

第7章 績效反饋與績效面談

7.1 績效反饋概述

7.2 績效面談

7.3 績效反饋的效果評估

7.4 組織一次有效的績效面談

案例分析 績效面談怎么談

第8章 績效考核結(jié)果的應(yīng)用

8.1 績效考核結(jié)果應(yīng)用的原則和常見問題

8.2 績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用

案例分析 部門績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的矛盾

第3篇 績效管理的技術(shù)保障

第9章 基于目標(biāo)管理的考核體系

9.1 目標(biāo)管理的起源

9.2 目標(biāo)管理：現(xiàn)代績效管理的思想基石

9.3 目標(biāo)管理考核法的實(shí)施

9.4 目標(biāo)管理考核法存在的問題及其對我國企業(yè)的影響

案例分析 績效主義毀了索尼嗎

第10章 基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核體系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的設(shè)計(jì)原則

10.3 KPI體系的構(gòu)建

10.4 KPI實(shí)施過程中的問題

案例分析 KPI的真諦整體大于局部

第11章 基于平衡計(jì)分卡的考核體系

11.1 平衡計(jì)分卡概述

11.2 平衡計(jì)分卡在績效管理中的應(yīng)用

11.3 平衡計(jì)分卡的未來

案例分析 美國化學(xué)銀行的BSC

第12章 基于標(biāo)桿管理的考核體系

12.1 標(biāo)桿管理的形成和演變

12.2 標(biāo)桿管理的作用與分類

12.3 標(biāo)桿管理的實(shí)施

12.4 標(biāo)桿管理的問題及其突破方向

12.5 標(biāo)桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義

案例分析 施樂公司的標(biāo)桿管理

第13章 以任職者素質(zhì)為基礎(chǔ)的考核體系

13.1 素質(zhì)與績效

13.2 素質(zhì)庫的編制

13.3 素質(zhì)模型的建立

13.4 對素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)

參考文獻(xiàn)

績效考核在企業(yè)運(yùn)作中遇到的問題

績效考核中容易出現(xiàn)的八種現(xiàn)象

很多人把績效理解成為業(yè)績，其實(shí)不是�？冃Ч芾磉@四個(gè)字，反過來念什么，管理什么績效。管理績效它就包括兩個(gè)重要的部分：績效的提升和績效的評價(jià)。績者業(yè)績也，效者效果也。所以績是一件事情的結(jié)果，而效是過程。所以我們考察員工的結(jié)果，考察什么，考察業(yè)績。考察一個(gè)人的過程考察什么，考察他的行為，考察他遵守紀(jì)律的情況，考察他的品格。而在現(xiàn)實(shí)中績效考核很容易出現(xiàn)如下的八種現(xiàn)象。

第一種現(xiàn)象是考核錯(cuò)位

�？冃Э己酥贫炔灰�(guī)范，直接考核權(quán)限和責(zé)任不明確。有家企業(yè)，績效考核制度一共十條，一頁紙，其中第一條說明績效考核制度制定的目的，第九條“本制度自頒布之日起實(shí)施”，第十條“如對本制度有異議，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)解釋”，只有七條是說明績效考核的，這樣的制度是沒有用的，因?yàn)楦�本就不�?guī)范、不明確。

第二種現(xiàn)象是功高震主

什么叫功高震主呢?營銷部經(jīng)理，變成老總的概率是24%，財(cái)務(wù)部經(jīng)理是7%，人力資源部長是4%，也就是說營銷部經(jīng)理是變成老板概率可能性最大的。所以你還沒管他，他說此處不讓玩，自有讓玩處;到處不讓玩，我玩?zhèn)�體戶。他辭職不干了，導(dǎo)致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小團(tuán)體主義;你管他，他又掌握公司的大量的客戶資料。這個(gè)銷售組織的管理和考核，難就難到這兒了。在一個(gè)企業(yè)里面，銷售組織難考核的就是這種現(xiàn)象。你一高壓他，他跑了;你不高壓他，他又出現(xiàn)問題了。

第三條，員工匹配

用通俗的話來講，叫用人要用合適的人才。用人不能過高，當(dāng)然也不能過低，我們要的是需要沉下來的，能隨著公司發(fā)展而不斷提高自身能力的合適的人才。我們要員工要的是什么?要終生經(jīng)營的。我們要老婆要的是什么?是要想一輩子廝守的。

第四條，不求上進(jìn)

我的觀點(diǎn)：績效考核想做好，員工的思維模式一定要進(jìn)步。我們看從一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，到百萬富翁，在北京有人用30天的時(shí)間，有人用一年零三個(gè)月，有人用三年，有的人用30年，有的人一輩子都沒有。員工也好，企業(yè)也好，需要一個(gè)螺旋式向上成長的循環(huán)圖;到哪一個(gè)階段，你要適應(yīng)哪一個(gè)，學(xué)習(xí)哪一個(gè)東西都要有概念。 “地貧栽松柏，家貧子讀書”啊。

第五條，文化虛假

在企業(yè)里面，績效考核過程中，文化和考核是緊密相連的。老板說一套，做一套，員工沒有歸屬感，沒有信任感，他怎么去賣命?

第六條，方法不當(dāng)

績效的方法，績效的工具表出現(xiàn)了問題。其實(shí)，這里面有個(gè)叫最小感覺差的名詞，每個(gè)人和每個(gè)人的最小感覺差不一樣。為什么我給大家介紹這個(gè)詞呢?假如你的工資只有1000塊錢，你認(rèn)為最低漲多少錢有感覺?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4萬多份的調(diào)查，116塊錢。也就是漲幅多少才有感覺?11.6%。那么為什么有的公司卻8%、8%的漲呢?你今年工資漲8%，員工有沒有感覺，沒有。明年又漲8%，總額16%，員工有沒有感覺，還沒有�？冃Э己说脑�理也就在這里。

第七條，工作動機(jī)

動機(jī)的本質(zhì)是什么?一個(gè)員工工作，他想什么?有的企業(yè)的員工，他不是為了為你賣命，也不是為了自己成長，他是為了把客戶資料復(fù)印一遍，自己創(chuàng)業(yè)去。

最后一條，我們績效的目的，

是員工價(jià)值的最大化，不是為了發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，不是為了處罰員工。很多企業(yè)，整整十幾頁的考核制度，三百多條，其中二百條是在說做錯(cuò)什么事情要罰款的，一百條在說如何罰款，只有兩三條在說如何做獎勵(lì)的，這樣的目的就偏了，員工就會認(rèn)為你考核的目的就是給我穿小鞋的。

這八條里面，每一條都致命性地決定了這個(gè)企業(yè)績效考核的成敗。

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