績效評價體系三部分

　　績效管理體系是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。下面是小編整理的績效評價體系三部分，希望對你有所幫助！

　　績效考核三大體系

　　1、按考評時間分類：

　　可分為日�？荚u與定期考評

　　(1)日�？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評;

　　(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

　　2、按考評主體分類：

　　可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”

　　(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

　　(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

　　(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

　　(4)下屬考評。指基層員工對他們的直接主管領(lǐng)導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

　　(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

　　3、按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：

　　可分為定性考評與定量考評

　　(1)定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)�員工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;

　　(2)定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

　　構(gòu)建企業(yè)績效評價體系的三大要求

　　(一)績效評價應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有機結(jié)合

　　把績效評價體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，可以促使企業(yè)按照長遠規(guī)劃發(fā)展。在企業(yè)績效評價體系中，應(yīng)該更強調(diào)長遠利益的實現(xiàn)，甚至為長遠利益而暫時放棄眼前利益。績效評價指標應(yīng)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和競爭需要，把注意力集中到企業(yè)的戰(zhàn)略遠景上。

　　(二)財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合構(gòu)建績效評價體系

　　企業(yè)績效評價體系應(yīng)該糾正傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主的績效評價體系的不足，但完全放棄財務(wù)指標評價，過分注重非財務(wù)指標的績效，企業(yè)很可能因為財務(wù)上缺乏彈性而導致財務(wù)失敗。事實上，財務(wù)績效與非財務(wù)績效都是企業(yè)總體績效不可或缺的組成部分：財務(wù)績效是通過會計信息系統(tǒng)的表象、結(jié)果和有形資產(chǎn)的積累來體現(xiàn)：非財務(wù)績效則是通過經(jīng)營管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)涵。過程和無形資產(chǎn)的積累來體現(xiàn)。因此，理想的企業(yè)績效評價體系應(yīng)是財務(wù)與非財務(wù)評價指標有機結(jié)合的體系。

　　(三)重視創(chuàng)新發(fā)展指標

　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展壯大的靈魂，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多具有使用價值的創(chuàng)新產(chǎn)品并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打人市場，增加收人和盈利，從而增加股東收益。因此，績效評價體系中應(yīng)該包括度量企業(yè)迅速開發(fā)及引人新產(chǎn)品的能力和顧客滿意度等方面的指標，用來揭示企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　績效考評一般包含三個組成部分:

　　1、 績效定義。

　　績效定義對于員工來說就是確定了它們的行為方向和所要到達的目標， 同時也是考核標準， 這是進行績效考評的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。

　　對于績效的定義應(yīng)該是全面綜合性的指標， 并與企業(yè)戰(zhàn)略確定的方向一致， 一面員工的努力方向有所偏差。

　　2、 績效考評。

　　在績效定義的基礎(chǔ)上制定出一個健全合理的考評方案并實施。 考評方案包括考評的內(nèi)容、 方法、 程序、 組織者、 考評結(jié)果的統(tǒng)計處理等。

　　3、 績效反饋。

　　即向考評的員工反饋考評結(jié)果。 通過反饋可以使上下級之間就員工的工作情況進行溝通， 對不足之處提出針對性的改善措施。

　　績效考評的條件：

　　從廣義上說，績效考評貫穿于銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個基本前提條件：

　　1、必須要有明確的績效考評標準

　　明確的標準是實施有效評價的首要前提�？荚u標準是評價銷售業(yè)績的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個人應(yīng)該完成銷售目標的數(shù)量、質(zhì)量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。

　　制定考評標準時，應(yīng)該注意以下幾個問題：

　　第一，考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應(yīng)與銷售目標體系相一致，以避免混亂。

　　第二，評級尺度要明確。修改考評內(nèi)容時，讓考評內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業(yè)都會對它做的事情抱有期望和要求。

　　這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標準，是考評業(yè)績的尺度；后者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據(jù)每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質(zhì)和職能資格等級來加以正確制定。

　　第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能做到客觀公正。

　　第四，選擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結(jié)果就有了可比性。避免對不同職務(wù)的員工的考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的人的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。因為存在銷售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結(jié)，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業(yè)績。

　　2、必須要有完整的信息

　　要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握相關(guān)信息，這些信息必須能夠全面、準確地反映實際狀況與預定標準之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。

　　保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀錄。銷售信息主要來源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。

　　公司一方面要依據(jù)考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關(guān)人員及時、如實地填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。

　　3、必須要有科學權(quán)威的考評組織

　　考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學性。

　　考評組織的權(quán)威性要求考評人員應(yīng)該是作風嚴謹、堅持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的。考評人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個層次。

　　決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級。

　　考評組織的科學性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓。

　　考評培訓的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標準；明確考評規(guī)則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。

　　績效考評的方法：

　　1、等級評估法

　　等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考評成績。

　　2、目標考評法

　　目標考評法是根據(jù)被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考評的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考評人根據(jù)被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評。目標考評法適合于企業(yè)中試行目標管理的項目。

　　3、序列比較法

　　序列比較法是對相同職務(wù)員工進行考核的一種方法。

　　在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結(jié)果。總數(shù)越小，績效考評成績越好。

　　4、相對比較法

　　與序列比較法相仿，它也是對相同職務(wù)員工進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進行相加，總數(shù)越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

　　5、小組評價法

　　小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價小組進行績效考評的方法。小組評價法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標準模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應(yīng)該向員工公布考評的內(nèi)容、依據(jù)和標準。在評價結(jié)束后，要向員工講明評價的結(jié)果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進行。當小組評價和個人評價結(jié)果差距較大時，為了防止考評偏差，評價小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價決定。

　　6、重要事件法

　　考評人在平時注意收集被考評人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考評人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結(jié)果。該考評方法一般不單獨使用。

　　7、評語法

　　評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。

　　8、強制比例法

　　強制比例法可以有效地避免由于考評人的個人因素而產(chǎn)生的考評誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

　　9、情境模擬法

　　情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。

　　10、綜合法

　　綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結(jié)果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業(yè)使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。

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