管理會計案例范文
前言：隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,會計工作出現(xiàn)了許多新情況、新問題和新要求。在計劃經(jīng)濟體制下,應建立與企業(yè)制度相適應的管理會計,而在市場經(jīng)濟環(huán)境下,市場競爭的外部壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的動力是管理會計產(chǎn)生、發(fā)展和備受重視的源泉。下面是聘才網(wǎng)小編為大家推薦的管理會計案例論文，供大家參考。
環(huán)境不確定性都管理會計的影響
摘要:伴隨時代的不斷發(fā)展，以及社會經(jīng)濟體系的不斷完善，企業(yè)越來越關(guān)注具體會計工作的管理，希望能夠通過提升企業(yè)的管理工作質(zhì)量實現(xiàn)提升企業(yè)競爭力的目標。本次研究以企業(yè)發(fā)展過程中的管理會計發(fā)展為基礎(chǔ)，希望能夠在掌握相關(guān)概念和理論的基礎(chǔ)上進行分析和討論，本次研究在環(huán)境不確定性的基礎(chǔ)上展開分析，希望能夠采取科學的干預方法江都管理會計工作中的不定性問題，進而保障我國企業(yè)工作的順利進行。
伴隨我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)越來越重視財務工作相關(guān)問題。因此，本文展開了關(guān)于不確定性環(huán)境下的管理會計對策研究和分析企業(yè)的財務工作需要收集大量的數(shù)據(jù)信息，針對工作中出現(xiàn)的管理會計問題進行協(xié)調(diào)，提出科學的管理會計對策，進而實現(xiàn)對提升企業(yè)市場競爭力的目標。
一、企業(yè)管理會計工作發(fā)展歷程
(一)管理會計概述
通常來講管理會計指的是企業(yè)圍繞管理系統(tǒng)以及支持系統(tǒng)開展的相關(guān)管理活動，而管理活動的實際開展則是為了將企業(yè)價值予以最大化提高。現(xiàn)今隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)需要構(gòu)建新型的管理會計，即建立橫軸縱軸管理會計，其中橫軸管理會計以信息系統(tǒng)為主，而縱軸管理會計則以管理系統(tǒng)為主。新型的管理會計強調(diào)了兩個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展以及相互配合，更加將“為顧客提供較大價值”作為實際經(jīng)營理念。
(二)管理會計必要性
現(xiàn)今隨著時代的發(fā)展以及社會的更新，管理會計在新時期凸顯出較大的職能作用。可以說管理會計已經(jīng)從以往的數(shù)據(jù)單純核算進而過渡到了現(xiàn)如今的解析過去以及籌劃未來和控制現(xiàn)在三方面作用上。其中解析過去則是管理會計能夠?qū)Y料以及數(shù)據(jù)進行延伸分析以及改制和加工，而控制現(xiàn)在則指的是管理會計能夠利用相應的指標體系對當前過程中存在偏差予以修正進而促進企業(yè)實際經(jīng)濟活動的有效性。而籌劃未來則是指管理會計能夠通過現(xiàn)有信息進而為管理領(lǐng)導層提出具有預見性的相關(guān)決策依據(jù)。
二、環(huán)境不確定性概述
(一)環(huán)境不確定性概念
環(huán)境中的不確定性因素不由企業(yè)自身控制，主要是源于企業(yè)在發(fā)展的過程中存在策略性的轉(zhuǎn)變，另外的影響因素主要是源于周邊社會環(huán)境的繁雜程度等眾多原因。伴隨企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，其所要面臨的相關(guān)問題也越來越多，很容易導致實際的企業(yè)發(fā)展與社會經(jīng)濟體系存在矛盾。企業(yè)在應對這一問題的過程中需要設置更多的職能部門，由于部門越來越頻繁的外界工作接觸，導致出現(xiàn)不確定性的環(huán)境問題，也是企業(yè)發(fā)展預想中的差異風險。
(二)環(huán)境不確定性特點
在企業(yè)的發(fā)展集團化特征逐步明顯的大背景下，環(huán)境的不穩(wěn)性進一步加大了企業(yè)經(jīng)營管理的競爭加劇，企業(yè)的產(chǎn)品不斷出現(xiàn)各類差異化的發(fā)展問題，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部和外部環(huán)境受到來自信息收集總量的不穩(wěn)定性影響，所以，在企業(yè)的外部環(huán)境不穩(wěn)定的條件下，需要企業(yè)的經(jīng)營和決策者從企業(yè)發(fā)展實際出發(fā)，采取有針對性的發(fā)展對策，通過合理手段促進企業(yè)經(jīng)濟價值增長，更加幫助企業(yè)適應多變的市場競爭環(huán)境。
三、基于環(huán)境不確定性的管理會計對策
(一)增加環(huán)境信息量收集
在環(huán)境不確定性的背景下進行管理會計的工作質(zhì)量提升，需要側(cè)中進行不確定性環(huán)境的管理與政治�；谡w環(huán)境背景的工作內(nèi)容中存在影響的影響因素，企業(yè)開展的具體工作應當更加重視對信息的收集和整理。針對企業(yè)的發(fā)展進行觀察和分析可以發(fā)現(xiàn)，建立完善的信息網(wǎng)絡對于實際開展的管理會計工作具有重要的影響效果，擴充傳統(tǒng)的信息收集范疇，進行精密的分析和研究，能夠?qū)嵺`開展預測工作，對于企業(yè)未來的發(fā)展具有良好的引導作用。
(二)轉(zhuǎn)變體系結(jié)構(gòu)形式
轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)模式，對于提升不確定性環(huán)境下的管理會計對策具有良好的效果。構(gòu)建專業(yè)的部門配合專業(yè)的職能人員進行管理會計工作，能夠減少工作中的壓力，緩解工作中可能出現(xiàn)的問題，有效的組織企業(yè)其他職能部門進行更加科學的工作運營。轉(zhuǎn)變的結(jié)構(gòu)和體系更加有利于企業(yè)的發(fā)展，能夠?qū)崿F(xiàn)降低外界干擾的需求，對于企業(yè)實際的工作具有扶持的作用。構(gòu)建的緩解職能部門不可取代，主要的為企業(yè)提供承載壓力的職能，并且可以抵御外界的不確定性影響因素。
(三)促進體系文化宣傳增加管理會計實用性
構(gòu)建一個良好的信息平臺，主要是為了提升企業(yè)自身運營的文化發(fā)展，在科學技術(shù)支持的背景下進行企業(yè)職能組織的功能發(fā)揮，實現(xiàn)管理會計信息的實用性。管理會計的工作需要具備真實性和科學合理性，堅持在穩(wěn)定的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上進行組織的相關(guān)文化宣傳工作，引導企業(yè)職能部門良好的開展風險預估和避讓工作。堅持將企業(yè)的內(nèi)部和外部進行密切聯(lián)系，避免在企業(yè)發(fā)展的過程中出現(xiàn)信息不對稱等問題。重視企業(yè)管理會計工作的重要性，進行體系的優(yōu)化和完善，進而實現(xiàn)監(jiān)督和管理的重要職能體現(xiàn)，保障企業(yè)發(fā)展具有引導性。
四、結(jié)束語
綜上所述，本次研究從企業(yè)管理會計工作的發(fā)展歷程入手，了解和掌握管理會計的相關(guān)概念和實施的必要性。再針對環(huán)境不確定性的相關(guān)內(nèi)容進行分析和體會，希望能夠在明確環(huán)境不確定性概念和特征的基礎(chǔ)上進行理解，并針對環(huán)境不確定性的管理會計工作進行對策分析和討論，希望能夠有效的提升企業(yè)管理會計的工作效率，在良好的經(jīng)濟管理環(huán)境基礎(chǔ)下進行相關(guān)工作的執(zhí)行，為企業(yè)的發(fā)展提升市場競爭力，積極的營造企業(yè)發(fā)展的文化氛圍，以可持續(xù)發(fā)展的角度制定企業(yè)發(fā)展的相關(guān)計劃，完善企業(yè)的進步提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。
戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)管理中的作用
一、戰(zhàn)略管理會計的基礎(chǔ)理論
戰(zhàn)略管理會計就是立足于企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，將來自產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，市場的開發(fā)，內(nèi)部管理情況和財務狀況各方面的信息收集整理，對企業(yè)內(nèi)部，競爭對手和顧客某一時期的情況進行監(jiān)控，分析得出多樣化的內(nèi)外部信息，幫助企業(yè)做出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略管理會計具有以下特點一是外向性。戰(zhàn)略管理會計在加強企業(yè)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，更加注重所處的經(jīng)濟環(huán)境，重點對競爭對手的信息進行收集、分析，利用現(xiàn)有資源，發(fā)掘企業(yè)競爭優(yōu)勢;二是長期性。戰(zhàn)略管理會計跳出了時間范圍的局限，在明確企業(yè)發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，制定長期發(fā)展規(guī)劃，著重保持企業(yè)競爭力，在必要情況下犧牲眼前利益，最大限度獲得企業(yè)價值;三是全面性。戰(zhàn)略管理會計更加注重企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)，強調(diào)對企業(yè)從研究開發(fā)到生產(chǎn)再到銷售的整個價值鏈的分析，同時收集企業(yè)外部上游供應商，下游購貨商以及競爭對手的信息，發(fā)掘潛在商機，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價值最大化;四是關(guān)注非財務信息。
二、戰(zhàn)略管理會計在我國應用中存在的問題
(一)戰(zhàn)略管理會計理論不夠完善。我國在戰(zhàn)略管理會計理論的研究方面還很落后，未能形成能夠指導企業(yè)實踐的理論體系。而且，管理者對戰(zhàn)略管理會計沒有一個清晰的認識，也很難去加大投入促進戰(zhàn)略管理會計的推廣，戰(zhàn)略管理會計的應用困難重重。
(二)缺乏適合戰(zhàn)略管理會計發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境。我國正處于社會主義建設初級階段，企業(yè)的經(jīng)營管理模式還未完全與市場經(jīng)濟接軌，尤其是一些國有企業(yè)，雖然陸續(xù)完成了對國有企業(yè)的改制，但在產(chǎn)權(quán)歸屬問題上仍然存在問題，導致國有企業(yè)監(jiān)督管理體制不健全，管理者對新的管理方式表現(xiàn)比較消極，不能夠主動采用戰(zhàn)略管理會計，影響了戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)中的普及。而我國各項制度還不完善，市場發(fā)展不健全，一定程度上也阻礙了戰(zhàn)略管理會計在我國的發(fā)展。
(三)企業(yè)管理者缺乏對戰(zhàn)略管理會計的認識，重視程度不夠。企業(yè)管理者是企業(yè)發(fā)展的掌舵人，決定了企業(yè)的管理模式、經(jīng)營目標的選擇和業(yè)務范圍的確定，影響著企業(yè)最終的效益。企業(yè)管理者缺乏專業(yè)素養(yǎng)，將企業(yè)局限于短期目標的實現(xiàn)而對企業(yè)長遠發(fā)展關(guān)注不夠。戰(zhàn)略管理會計強調(diào)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)。但由于企業(yè)管理者對戰(zhàn)略管理會計的認識不足，而難以做到加大學習和人才培養(yǎng)力度，直接影響了戰(zhàn)略管理會計作用的發(fā)揮。
(四)缺乏高素質(zhì)的管理會計人才。戰(zhàn)略管理會計的應用過程中，對會計人員的的素質(zhì)提出了新的要求，不僅要具備良好的專業(yè)素質(zhì)，還要有對多種學科的綜合把握能力，充分了解行業(yè)環(huán)境，能從戰(zhàn)略角度出發(fā)，為企業(yè)管理者提供有用信息。這需要戰(zhàn)略管理會計人員博學且專才，具有敏銳的嗅覺和觀察力，站在企業(yè)發(fā)展的角度，快速做出決斷。在我國現(xiàn)階段，由于企業(yè)管理者的在人才培養(yǎng)上投入不夠，社會上綜合型高素質(zhì)專業(yè)人才極其缺乏，導致企業(yè)在應用戰(zhàn)略管理會計方面舉步維艱，無法滿足戰(zhàn)略管理會計發(fā)展的需要。
三、我國應用戰(zhàn)略管理會計的對策
(一)完善戰(zhàn)略管理會計理論體系，做好理論普及。戰(zhàn)略管理會計理論體系的形成需要國家和企業(yè)加大對研究的投資力度，為理論的研究提供物質(zhì)保障。推動國內(nèi)管理會計方面的專家學者對戰(zhàn)略管理會計課題的研究，學習國外學者在戰(zhàn)略管理會計方面的先進理論，結(jié)合我國自身的情況，著力完善戰(zhàn)略管理會計理論。在戰(zhàn)略管理會計理論的普及方面，現(xiàn)階段對戰(zhàn)略管理會計認知度還比較低，尤其是中小企業(yè)，要推動戰(zhàn)略管理會計與實踐結(jié)合，深化對企業(yè)的影響。
(二)營造適于戰(zhàn)略管理會計發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。戰(zhàn)略管理會計發(fā)展需要一個容納并能充分實現(xiàn)其價值的企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境，來保證戰(zhàn)略管理會計的實施，具體措施主要有宏觀和微觀兩方面：宏觀上，要優(yōu)化市場環(huán)境，改變單一的國有企業(yè)經(jīng)營機制，推動多元化經(jīng)濟的發(fā)展，為市場注入新鮮的血液。加大企業(yè)文化宣傳，為戰(zhàn)略管理會計創(chuàng)造良好的環(huán)境;微觀上，改革原有的所有權(quán)制度，使經(jīng)營者自身價值與企業(yè)價值的實現(xiàn)統(tǒng)一，設身處地為企業(yè)的未來發(fā)展考慮，完善企業(yè)的業(yè)績評價機制，極大的調(diào)動經(jīng)營者的積極性。
(三)加強企業(yè)戰(zhàn)略管理會計制度建設。一是改革企業(yè)的管理制度。保證企業(yè)的管理公開、透明，推動企業(yè)員工都能夠加入到企業(yè)管理中，為企業(yè)發(fā)展建言獻策，監(jiān)督管理者的活動，保證管理者能夠站在企業(yè)發(fā)展全局的角度，做出正確的戰(zhàn)略決策;二是建立健全業(yè)績評價制度。要求對戰(zhàn)略管理會計的實施成果能夠做出科學準確的評價，及時收集關(guān)于企業(yè)經(jīng)營中問題的信息，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營存在的問題，做出科學準確的決策，調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向。
(四)提高企業(yè)管理層對戰(zhàn)略管理會計的認識，培養(yǎng)管理會計人才。管理會計人員作為戰(zhàn)略管理會計的直接使用者，在運用過程中，企業(yè)需要關(guān)注人才的培養(yǎng)和引入。主要措施有：在人才引進方面，拓寬人才招聘渠道，開展校企合作，規(guī)范招聘流程，保證選拔出高素質(zhì)人才;在后期培養(yǎng)方面，重視對會計人員的培訓和繼續(xù)教育，提高業(yè)務素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)能力。
企業(yè)在選擇管理會計工具時，容易走入以下一些誤區(qū) ：
(1) 單純強調(diào)某個單一管理工具的系統(tǒng)性和全面性，而忽視其應用局限性，排斥其他工具的補充使用 ;
(2) 盲從眾多管理產(chǎn)品的供給，認為各種管理工具的運用越多越好，但沒有從邏輯上解決各種工具的兼容性問題，從而導致各種工具間“功能”重復、掣肘甚至相互矛盾，不僅造成大量資源浪費，甚至出現(xiàn)內(nèi)部管理混亂 ;
(3) 熱衷于求管理工具更新，而不考慮組織管理文化的延續(xù)性和管理工具運用效果的權(quán)變性，不斷支付昂貴的系統(tǒng)轉(zhuǎn)換成本。
形成上述現(xiàn)象的原因是多方面的，其中很重要的一個原因就是企業(yè)對于各項管理會計理論照搬照抄、拿來主義，沒有結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、所處經(jīng)濟環(huán)境等，在對管理會計工具的運用中缺乏權(quán)變的思想。
“權(quán)變”一詞對應的英文是“Contingency”，其基本含義是“隨機制宜”或“隨機應變”。權(quán)變意味著管理不會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理和管理問題。從管理會計發(fā)展的歷史中，我們可以看到，各種管理會計工具的發(fā)展具有權(quán)變性。環(huán)境的不斷變化對管理會計系統(tǒng)提出了更高的要求，從而導致各種管理會計工具的權(quán)變發(fā)展。反過來說，對于各個管理會計工具的應用也是權(quán)變的。
1權(quán)變之一 ：不同企業(yè)之間管理會計工具的選擇和運用方式不同
不同國家、不同行業(yè)和企業(yè)，在應用這些管理會計工具時是有選擇的，是權(quán)變的。如 ：日本企業(yè)相對美國企業(yè)更關(guān)注成本管理和生產(chǎn)管理(JIT 技術(shù)、全面質(zhì)量管理等)，業(yè)績評價關(guān)注于銷售利潤率而非美國式的投資報酬率等。企業(yè)應基于自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、外部經(jīng)濟環(huán)境、文化等方面來權(quán)變性的選擇合適的管理會計工具。對于同樣的管理會計工具，也不用完全的按照理論安排，可以根據(jù)自身情況作出變化，做到量體裁衣。比如通用電氣的六西格瑪管理方法就是由全面質(zhì)量控制轉(zhuǎn)變而來。
2003 年，健力寶剛剛完成從一個國有企業(yè)轉(zhuǎn)為民營企業(yè)的艱難重組。作為一個擁有多元化業(yè)務的集團企業(yè)，健力寶人力資源部面對整個集團比較復雜的管理關(guān)系，感覺需要一套有效的績效管理系統(tǒng)來牽引未來的運營。2003 年下半年，公司聘請了專業(yè)咨詢公司來幫助建立績效管理體系，咨詢公司給出了建立平衡計分卡的建議。 根據(jù)平衡計分卡，咨詢公司把健力寶的目標體系分為 4 個維度，即財務維度、顧客維度、業(yè)務流程維度、學習與成長維度，并確定了四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標領(lǐng)域。2004 年 4 月 1 日，《健力寶集團績效管理實施辦法》正式頒布，與此同時，咨詢公司還幫助健力寶編制了厚達幾十頁的《績效管理手冊》作為實施績效管理的輔助教材。 整套績效管理體系非常的詳實詳盡，指標解釋也很清楚，但不到半年時間，這套體系就宣告推行失敗。失敗的主要原因就是咨詢公司過于理想，沒有考慮健力寶公司當時的實際情況就引入了平衡計分卡。作為一家剛剛重組完成的企業(yè)，當時的健力寶公司還沒有建立清晰的戰(zhàn)略目標，而平衡計分卡是一套基于戰(zhàn)略目標的績效評價體系，沒有戰(zhàn)略該體系也就如同無源之水。另一方面，咨詢公司在為健力寶設計平衡計分卡體系的時候，有一個關(guān)鍵假設，就是視同健力寶的組織架構(gòu)、崗位設置已經(jīng)是合理的。 但很遺憾的是，在從前是國有企業(yè)的健力寶偏偏就存在著這樣的問題，一些部門是因人而設，很多崗位也是因人而設。 再者，公司的責任主體，尤其是利潤責任主體一直是缺失的。以前設置的銷售額和利潤指標，最后都無法分解到具體的責任主體，考核也就無從抓起。在 2003 年，對于健力寶來說，作為舶來品的平衡計分卡是當時國際上非常流行的一項管理會計工具，但對于一個各方面還百廢待興的企業(yè)來說，卻不是最適合的一項績效評價工具，脫離了實際而去追求最流行，而不是最適合的管理方法，失敗也在預料之中了。
2權(quán)變之二 ：同一企業(yè)，不同時期之間管理會計工具的選擇和運用方式不同
一家成熟的企業(yè)，需要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)初期、成長期和成熟期三個時期。其中的每個時期，都有自己的特征和問題，管理的方式不同，使用的管理會計工具也有所不同。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，人員與資金往往都不到位，在這種草草起家的情況下，談標準化管理對企業(yè)家來講是一種奢望，因此這個時候主要靠企業(yè)家自身對企業(yè)實行管控。在這種條件下，企業(yè)家的個人魅力及對問題的把控能力，直接決定著企業(yè)的生死存亡。這個時期需要的管理會計工具很少。企業(yè)進入高速的成長期，面對日益龐大的業(yè)務群和不斷壯大的員工隊伍，高層管理人員已經(jīng)無法依靠個人能力來管理整個企業(yè)，建立和完善各種管理規(guī)范勢在必行，比如引入預算管理和績效考核制度。當企業(yè)進入成熟期，更在意企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展和品牌聲譽時，原本以短期利潤為目標的業(yè)績評價制度就可能會改成考慮更多非財務因素的平衡計分卡等。
隨著企業(yè)發(fā)展而持續(xù)進行管理改革的，新東方是一個很好的例子。成立之初的新東方原本是個家族企業(yè)，俞敏洪和妻子、姐姐、姐夫一起共事。做到一定程度后，俞敏洪想要做得更好、更大，僅靠家族成員幾無可能，俞敏洪跑到海外，將王強、徐小平、包凡一等一幫朋友網(wǎng)羅進了新東方。為了讓大家各得其所，發(fā)揮作用，新東方采用了“合伙制”，具體安排是，徐小平掌握留學移民咨詢，包凡一執(zhí)掌出版中心，王強主抓教學軟件，錢永強則將新東方在線從無到有搞起來。大家依據(jù)分封割據(jù)、收入提成的方式，各自把持一塊業(yè)務，在各自領(lǐng)地上獨立經(jīng)營和收利，一起支撐起新東方的品牌影響力和總體業(yè)務規(guī)模。對于在初創(chuàng)期的新東方而言，這樣的激勵非常到位。可隨著企業(yè)規(guī)模日漸壯大，這樣哥們兒義氣的管理模式出現(xiàn)了弊端。各個業(yè)務之間非常松散，缺乏凝聚力，個人的勤奮與疏懶難以考核。
2000 年開始，決心成為一家現(xiàn)代企業(yè)的新東方開始從合伙制轉(zhuǎn)向股份制。在這場復雜而痛苦的變革中，王強、徐小平、包凡一等一眾元老提出辭職，連俞敏洪自己也曾被動地卸任總裁，只任董事長，公司治理和經(jīng)營幾度陷入危局，甚至團隊中開始有“散伙”的聲音。對于股份分配改革，俞敏洪原本可以拿 55% 的股份，最后他決定只拿45%，剩余 10% 的股份用于招募新東方的第二代管理層。2004 年，新東方引入老虎基金，資本的進入推動了公司治理規(guī)范化進程 ;公司第二梯隊即職業(yè)經(jīng)理人開始起來，逐漸分布于財務、審計、公關(guān)等部門。2006 年，新東方在紐約上市，上市之后公司又開放了公開的期權(quán)發(fā)放機制，讓努力的人可以得到更多的股份。新東方從原本的合伙制華麗變身為一個現(xiàn)代管理企業(yè)。
3權(quán)變之三 ：同一企業(yè)，組合玩轉(zhuǎn)各項管理會計工具
不同的管理控制工具各有專攻，如預算所獨具的資源配置和計劃功能、平衡計分卡所獨具的系統(tǒng)描述和管理戰(zhàn)略的功能、EVA 對股東價值和激勵機制的強調(diào)、作業(yè)管理對價值創(chuàng)造之源作業(yè)、流程的回歸等等，但同時也可以看出就系統(tǒng)性而言各個工具都有所欠缺，都忽略了管理會計系統(tǒng)中其他一個或兩個重要的功能，由此可見，單純依靠某一特定工具來完成管理會計的所有功能只是不切實際的愿望，對于管理者而言重要的不是陷于單個管理工具孰優(yōu)孰略的紛爭，而是洞察各個工具所針對的主要問題以及各自的優(yōu)劣勢來更為有效的利用，從而構(gòu)建整合的管理系統(tǒng)應該是更為現(xiàn)實的選擇。
1999 年，華潤在分析自身特點的基礎(chǔ)上，建立了 6S 管理體系，其目的是使華潤的管理模式與集團股權(quán)復雜和業(yè)務繁多等具體情況相適應，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務與資產(chǎn)上來 ;由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六個部分。
2003 年，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，華潤又引入了平衡計分卡(BSC)理念，以戰(zhàn)略導向的多維視角完善業(yè)績評價體系。相應地，“6S”的定位也由預算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在“6S”系統(tǒng)內(nèi)成功的實現(xiàn)了 BSC 和預算、績效評價等子系統(tǒng)的連接和整合。華潤基于平衡記分卡實施所取得的突破性成果，包括 ：( 1) 以 BSC 為核心提升“6S”管理控制系統(tǒng)，使其在戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實和執(zhí)行監(jiān)控等“6S”關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用 ; (2) 用 BSC 驅(qū)動預算 , 依據(jù)戰(zhàn)略地圖、BSC 和行動計劃進行資源配置 ( 包括人力、資金和能力 )，再編制計劃和預算 , 進而使抽象、概括的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了具有資源保障和明確責任歸屬的可執(zhí)行的計劃 ;預算分為“內(nèi)涵型”和“外延型”兩種類型，類似于 BSC 理論中的經(jīng)營預算和戰(zhàn)略預算，通過不同的標準對兩類預算進行審核，以保障戰(zhàn)略資源的優(yōu)先供給;(3) 用BSC 補充過去以預算為主的監(jiān)控與評價系統(tǒng)，強調(diào)行業(yè)分析和標桿比較，從而保障戰(zhàn)略有效實施。
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